作者:大岛祥誉

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标签：逻辑+思考+工作

评分：3分

评价：内容还不错，但例子还不够详实~

第一课 麦肯锡的专业作风

任何时候都积极应对  Positive Mental Attitude(PMA)

人们一旦对项目难度有了心理预期，那么即便过程费尽周折，最终也能顺利完成。 相反，如果最初觉得无须过多努力就能完成，但最后发现不行，必须再加把劲儿，那么此时再要重整旗鼓，会更加艰难。所以，永远不要在难题面前回避和退缩。

专业人士应该“尽善尽美地工作”。会议前准备完整的资料。如果资料只有一半，那该如何讨论？假如某个问题涉及5个要素，却只有其中两个要素的分析资料，那么讨论会变得毫无意义。麦肯锡内部充满了无论如何都应该在会议前准备好全部资料的紧迫感。

要么继续创造价值，要么离开。任何工作都是这样。

何谓“麦肯锡人”？在面临新工作、新挑战或新难题时，不恐慌的情绪就是优势，这个也是麦肯锡人的特质。

可以说，麦肯锡式问题解决技巧的精髓在于：掌握这种技巧的人在不知不觉间便具备了镇定自若、强大而达观的精神力量。

所谓“行家”，指的是这样一类人：与之交谈的时候，对方能够从不同于自己的视角出发，提出许多妙趣横生的想法。比如，摄影水平虽与专业人士无异，但会将资料整理成视觉舒适、引人注目的内容。又比如，在加以说明的时候，可以描绘出趣味横生的漫画感。总之，麦肯锡聚集着诸多独一无二的人。他们在面对工作时，严于律己，坚持信念，竭尽全力，努力高质量地完成工作。尤其是他们不怎么喜欢自我标榜，认为他人对自己的评价完全取决于工作成果。麦肯锡便是这样的一个行家集团。一看作品就可以知道出自于何人之手，并从中体味到艺术的美感。

总结：

麦肯锡人不仅仅是一群有着严密逻辑，做事规范的人，还同样拥有着自己的特色，也可以理解为一种艺术的美感。

这是一种很奇妙的感觉~ 就像今天看最强大脑时候，doctor魏提到的，我们不仅要想着赢，还要想着如何赢的漂亮吧~

第二课 麦肯锡式解决问题的基本步骤

什么是“解决问题”？

解决问题的原意并不是应对已经发生的事情，而是深入研究问题的本质：为什么会出现这种问题，应当如何做才能防止这类问题的发生？继而解决问题。也就是说，应该确定真正的问题所在，然后明确解决该真正问题的具体策略，并付诸实施，这才是解决问题。

事实上，许多人正是因为无法明辨这种区别，所以一直纠结于同一个问题，或者陷于无休止的思考之中。

解决问题的基本步骤

区分问题设定与解答区域→整理并将课题结构化→收集信息→建立假说→验证假说→考虑解决方案→实施解决方案

透过现象看本质，找到本质问题

要明确应有状态与现实之间的差距。目标是恢复应有的状态。

分析问题构造的方法——逻辑树

在分解问题的过程中，需要注意以下三点：

1、应当做到不漏不重。比如，将顾客分为“男性”和“女性”，则不漏不重，但是将顾客分为“喜欢户外运动”与“喜欢登山”，则既有遗漏，又有重叠。如果有遗漏或重复，解决方案的效果就会减弱，重新改正又耗损时间，所以这点要注意。

2、应当根据事实基础进行分解。解决问题的主体是人，所以往往掺杂感情因素，或者，更多反映的是强硬派的意见。但是，受到感情或声音强弱的干扰，也是无法真正解决问题的另一个主要原因。

3、不必深究不太重要的事情。使用逻辑树分解问题的时候，会得到各种各样的原因，其中也含有无关紧要的因素。 反过来讲，通过逻辑树的方法，可以俯瞰问题的整体构造，知晓重要程度的高低，因此也能够设法避免在重要程度较低的问题上花费过多的时间。

特别课程 麦肯锡式分析框架的入门工具包

脑中存在框架

使用框架可以更为便利的解决问题，就像做项目时候的技术框架，也是利用成熟的技术来减少解决问题的时间。

但要记住：框架只是工具，掌握它并不是最终的目的。

希望把握整体流程中的重要因素时，采用“商务系统”

提前梳理好所需的步骤，遇到问题时不要只关注发生问题的步骤，也应当回溯到问题之前的步骤去看问题。

希望探讨市场战略的基本面时，采用“3C”

希望重新评估组织时，采用“7S”

不知道该如何选择时，采用“位置矩阵”

希望寻求解决问题的真正方法时，采用“逻辑树”

总结：

解决问题应先抓住问题的本质，然后可以利用框架快捷的分析处理问题

第三课 麦肯锡式处理信息的技巧

性感地运用信息

展示枯燥无味的数据是无法撼动人心的，也无法创造价值

考虑客户到底关心的是什么；考虑跳出框架，发挥自己的想象力还可以做什么

风来时，做木桶的人将如何？

关键不在于‘会怎样’，而是‘希望怎样’，以目的为导向

第四课 麦肯锡式提高解决问题能力的思考术

不要只从硬币的正反面考虑问题

在我们周围，每天都播放着各种各样的新闻。也许大家很多时候会想，居然发生了这种事情，但是重要的事情还在后面。试着形成以下思考问题的习惯：“这条新闻对自己、自己的工作或者客户而言，意味着什么？”通过自问自答的训练，在发生问题时，便可以不慌不忙，采取必要的行动。

思考的顺序是：首先，思考从这件事情中可以学到什么，以及其带来的意义；其次，改变视角，按照“空·雨·伞”的逻辑，落实自己应当采取的行动。、

空 = 环境，就是不会改变的事实状况。

雨 = 我们对「空」所做出的观察，也就是环境的状况，或可能面临的变化。

伞 = 因「雨」而做出的决策，也就是解决「雨」的方法，事件最后的结果。

「空·雨·伞」分别对应了三种信息：记述信息、评价信息和采取行动。

记述信息是以描述的形式说明人事物的客观状态，其本质是一种「事实陈述」；

评价信息是对前者的分析和判断的结果，它能体现出作者的价值观；

规范信息则是基于前两者而得出的「事物应有的状态」或「人应该采取的行动」之观点。

而在这三种信息中，记述信息是对客观实存的陈述，评价信息和规范信息，则是在经过心智思维后，对于观点的陈述。

简言之，记叙是「什么样」，评价是「怎么看」，规范是「怎么办」。

需要注意的是不要从硬币的正反面进行思考。

比如，看到A商品的销售额降低时，仅想到销售额降低，只要增加促销活动就可以了，这便是从硬币的正反面思考。

这样一来，就无法思考事情本身的意义与影响。

深入思考，领会问题的核心，或许可以得出以下结论：A商品在市场上的作用逐渐减弱，所以将投入A商品的经营资源完全转移至其他商品上，这样反而利于新的成长。

解决问题时不能只关注眼前，应当考虑到未来的走向。

并不拘泥于A商品，而是关注今后市场的长远发展。这时，通过运用麦肯锡式的问题解决技巧与框架，便可以发现自己未能看到的选项。

这才是解决问题的价值。发掘可能性，是麦肯锡式问题解决技巧与框架的存在意义。

超越自己的框架

拓展思维的框架，的确有助于发现更好的可能性，这就是麦肯锡式的思考方法。

希望拓宽思维框架的人不在少数。但是，他们很多人根本就不清楚自己的框架是什么。

在拓展、突破框架的时候，如果压根儿就无法认识到自己的框架是什么，那么这件事情会变得尤其困难。

假设某人希望改善自己的人际交往能力。他利用逻辑树框架整理思路之后，发现真正的问题在于无法准确地向对方传达信息。

为了解决这个问题，他集中精力、深入思考自己无法准确向对方传达信息的原因，然后发现根源在于自己内心“不希望引发不和谐”的想法十分强烈。

在与对方交往的过程当中，因为不想引发不和谐，坚信沉默是金，所以才无法准确地向对方传达信息。

这种情况下的框架就是不希望引发不和谐的想法。只有自己意识到这个框架的存在，才有可能突破它。

但是，如果无法意识到观念或想法的框架，就无法突破或拓宽框架。

虽然嘴上说着想要获得成功、想要变得更优秀，但自己的内心却不由自主地认为也许自己没有那种本领，一旦有这种想法，那么在任何场合都无法达成心愿。原因在于，也许自己没有那种本领的框架，已经成了思维的障碍，阻挡了成功与进步。

认识到这种思维障碍并努力突破，便可以朝着更好的方向发展。

看不见的框架也会对新的可能性的发现构成障碍。

事实上，在探索组织内部存在的问题时，也经常遇见类似的情况。在采访管理人员的时候，他们有时回答：“我们公司的员工，没有一个有干劲的。”这时，如何激发员工的动力是一个主要问题。

然而，这种看法不过是从管理层的框架出发，实际原因到底是什么呢？

在尝试对公司员工进行采访的时候发现，实际上是因为员工觉得自己与管理层之间存在沟通问题，对管理者没有好感。

所有人，包括我自己，都有一个自己独有的框架，我们应当时刻认识到自己及对方的框架。

因为，只有首先认识到自己的框架，才有可能突破框架，继而挖掘新的可能性。

至于如何突破自己的框架，我推荐一种较为简单的方法：有意识地改变自己的行为。

比如，平常不怎么吃日式点心的人，一定要试着购买一家老字号的日式点心。如果能够发现日式点心包装袋里的勺子不是常见的金属制勺子，而是木制勺子的话，就可以继续思考为什么日式点心需要使用木制勺子。

如此一来，在日常生活中有意识地突破自己的框架，便可以启发新的思维。

第五课 麦肯锡式提高自身能力的方法

发挥自己的存在价值

审视自己的外表与内在

携带简单的工具

拥有榜样

不作评判

每月与前辈吃一顿午餐，而非晚餐

区别事实与意见

比如对方告诉你我们公司开会时间很长也很无聊，你在脑海中将其分类：这只是他个人的意见。

第六课 麦肯锡式创造成果的能力

在限定时间内取得成果

即便无法喜欢他，也可以实现共鸣与共享

在领导询问之前汇报

彰显自己存在感的方法

摆脱“应当论”的束缚

不要一个人完成所有的工作

设计工作

运用“原本模式”

设计会议

使用“我们”，而非“我”

提出有效的质疑

第七课 麦肯锡式演示的技巧

演示所需的三要素

不要一开始就使用幻灯片

巧用金字塔结构

传达空•雨•伞的逻辑

让信息结晶

一张图表，一条信息