任意选了个案例，结合人才盘点所学，进行一下详细的规划，迈开规范管理的第一步
P. S. 不敢把人家付费正式课程拿出来卖弄，毕竟要尊重人家知识产权，只是边学边练有助消化吸收～
团队人员：
3（员工）+ 1（组长）
项目背景：
1）一位老员工离职，毕业新人A刚入组。
2）项目另一位老员工B团队工作一年，与入组相比正向变化显著。绩效稳定但卓越未满，不过工作态度端正，合作配合度极高，学习能力强，潜能可进一步开发。
3）项目员工C一个月前因架构调整，在保持原有工作基础上带着业务新转入我团队，没有长期配合不了解，但口碑很好客户领导认可度高，且长期未涨薪担心有离职动态。
4）项目五月末和其他团队新项目合并，我的团队转入其他部门，公司整体扩大运营。
难点：
团队六月并入其他部门，员工转走，组长保留，组长要确保业务交付无问题，即呈现时间极度紧迫的状态。
九宫格分布：
A —— 1（待处理）
B —— 7（高潜人才）
C —— 8（高潜人才）
发展策略：
A —— 业务培训，指导上岗，上岗前讲解SLA & KPI指标，为新人基于项目过往一年运营数据，制定其个人绩效范围，明确最低接受度，和期待达标率。并以周为单位，检测工作结果，基于动态数据给予对应协助和调整。同时基于新人和业务现状，在新人正式工作前，和新人做好沟通，告知工作量的不同，分配基础业务最高优先级，加速实战经验的累积。在此期间TL需要分配更多精力给到新人最高关注。
B —— 业务稳定但不达卓越的标准，因做不到完全独立。基于这点鼓励自主处理疑难杂症，同时组长增加业务失误的容错率，并针对失误做逐一的复盘，每有改善加强夸赞促使员工增强自信。同时分配一些简单问题，为新人讲解，增加老员工的表率意识和提升工作专业性的认知。适当为员工增加与关键用户和其他管理者的互动沟通机会，侧面提升员工对卓越的追求。重在内驱力的培养。
C —— 长期个人业务，独立性足够，无需过多干预，保持其自主性的工作风格，转入后增加团队级别沟通。为员工争取加薪平稳当前波动的心态，并肯定员工过往付出，告知其在他人心中的评价和认可。仅需要稳定其工作状态到平稳过渡到其他团队为止。
案例分解完毕，看起来好像是有点那么回事了。这种类型的内容虽然字数上也没怎么惊喜，但是耗时可不短呀。毕竟费脑子的活儿，是有价值的。普通工种的脑力劳动者就是白领运动员。希望回头整个周期撸下来，我可以有一定自我认知上的提升吧。
嗯 可不咋地 结痂了 硬啊
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