关于招标
政府、国企、事业单位采购项目根据国家政策法规达到一定额度金额就必须得走招投标流程，标准可能会有细微差异，流程是一致的。倡导公平、公正、公开原则，权责利分开，项目发起方、采购方、使用方一般都是分开的。发起方一方面受阻国家政策，另一方面担心闲言碎语，更担心把领导交代的事情搞砸。采用招投标方式，进可攻，退可守。依然成了执行采购的一把神器，采购方和供应商都爱不释手，持续不断的钻研，以获取对己方最大的利益。
招标的方式
1、单一来源采购
指定一家供应商采购，一般是项目之间有依赖关系，比如项目一期到期后做第二期功能，一般适合扩容、分期项目，这种方式的好处是无需公开招标，不用担心竞争对手抢项目，价格这些都好商量，好处多多。
2、邀请招标
邀请行业里具有代表性的企业参与公开招标，满足3家即可，邀请函是一个入场券，为了避免落入别人口实，竞争对手都可以发送邀请函。一般是商务关系非常到位的话，便于采取用于控标手段，接收前3家应标供应商。这种可以直接打一个时间差，在竞争对手接到邀请函的时候我方及陪标的标书都已经准备好，在竞争对手收到邀请函的第二天我们已经在客户的门口了。那情景够酸爽。
3、竞争性谈判
在满足基本的要求的前提下，取价格最低方中标，价格就是王道，一般谈判会有两到三轮，商务关系好提前获知价格及轮次，给竞争对手重重一击。比如竞争对手原本第三轮亮低价，结果轮次只有两轮。这种方式招标不建议采用，杀敌一千自损八百，低价一定程度降低了企业的利润空间，有时形势所迫可能还会低于成本价，造成企业亏损。不是长久之计，建议少用。
4、公开招标
在企业招标网或者中介机构招标网公开挂出招标公告，符合招标条件的企业都可以购买标书参与。招标书里面设置门槛就是入场券。此类标书看似竞争激烈，波澜壮阔，其实平淡无奇，一般挂招标书的那刻基本确定了供应商，客户方前期交流听取各家解决方案已基本有意向，加上商务的客户关系，招标书中的技术规范哪家参与定制基本就是那家，如果多家参与定制，就是一场斗智斗勇的游戏了。如果这些都没有，直接买入场券参与厮杀，需要做好黯然退场的心里准备，毕竟是小概率事件，黑马不是常常有，需要天时地利人和，第一需要有黑马的实力，第二老虎打盹或者隔山观虎斗趁虚而入，第三需要黑马的命，抱着此心态参与的可能不止一家。
对比这4类招标方式，分析其特点、优劣势，应对技巧，推荐度，表格展示如下：
公开招标流程
大致流程是这样：项目立项(项目建议书、可行性研究)->制作标书->挂投标网->应标->评标->中标公示->质疑-投诉->中标公示->签订合同
招标术语
1、围标
在客户方不知情的情况下，几家企业或利益联盟商讨投标策略参与投标协助一家中标，给或者不给未中标企业或利益联盟一定补助。
2、陪标
在客户方知情的情况下，为了确保客户意向供应商中标，其中几家企业或利益联盟商讨投标策略参与投标协助一家中标。
3、串标
简单的理解是围标和陪标的操作被发现，被抓了现行，干坏事被抓了，一墙之隔。一般围标和陪标的应标书都是由期望中标企业进行编写的，因此在编写的过程中需要特别谨慎。
4、废标
不满足招标书里面前置条件，例如资质不符合，技术分未达到要求，提交应标方不够3家等。或者违反了国家法律法规，违背了招标法。有点可能是故意为之，扮演搅屎棍的角色，有不可告人的目的。
评分方式
1、yes或no
满足就拿满分，不满足就拿0分，评分标准一般非常客观；比如:在甲方城市拥有分公司，提供人员社保证明，有就得5分，没有就是0分
2、区间段分
不同的范围拿不同分数，最高分满分，最低0分，评分标准可能客观也可能主观，视情况而定；比如：企业注册资金，100W以下得0分，100W-200W得1分，200W-500W得2分，500W-1000W得3分，1000W-5000W得4分，5000W及以上得5分。
3、区间优先级
满足基本要求得X分，同比其他投标方的方案情况优劣再按档次得分，评分标准带有主观性；例如，基本满足项5分，在此基础上优秀得6-10分，如果大家都是优秀，依据优秀优先级，一家得8分，一家更优秀拿10分。如果专家没有事前倾向性，这种比的就是肌肉。
公开招标控标方式
对于公开招标的项目怎么去做到控标，必要的前提条件是主导了制定标书的标准。在制定标书的过程中，我们从以下几点结合实际项目情况进行控标点埋伏。
1、企业资质
企业资质一般视情况看作为门槛还是评分项，对于参与围标或陪标的企业资质要了如指掌，否则后果严重的会导致参与方不足3家，直接废标。常见的企业资质包括不限于以下几种
I、企业的成立时间，比如：可以描述产品成熟18年及以上，以企业的注册时间为准。这个一般做不了假，真刀实枪。目标是本企业拿最高分，竞争对上不拿分或者不能拿满分。
II、企业的注册资金，一般描述企业实力组成部分确保提供可靠的服务，减少采购方因供应商倒闭带来不必要的风险和麻烦，可以按区间进行分值设置。目标是本企业拿最高分，竞争对上不拿分或者不能拿满分。
III、企业财务,可以设置企业连续盈利金额及营收金额作为企业实力组成部分确保提供可靠的服务，减少采购方因供应商倒闭带来不必要的风险和麻烦。目标是本企业拿最高分，竞争对上不拿分或者不能拿满分。
IV、企业法人身上做文章，可以根据股权变更情况，独立法人，这个就是yes或no，针对主要竞争对手设置的。
V、企业资质证书，根据企业已获取证书做为评分项，比如：CMMI、ISO9000、系统集成证书、高新企业、纳税守信企业等满足一项拿一个分，同时满足多项拿一个分。
VI、企业遵纪守法记录，是否发生劳动仲裁，是否被商务被告。当然打铁还得自身硬，否则就是害人又害己。
VII、其他的一些奇葩企业法人评分项，如性别，身高，例如女，身高175cm以上，这些一般就不建议使用，容易引起社会矛盾，不利于社会和谐。没有绝对绝对绝对的实力就不用动这个心思了。
2、从业人员
I、项目经理，项目经理在项目中的作用举足轻重，起一锤定音效果，话说兵熊熊一个，将熊熊一窝。因此在项目中戏份可以做大，从项目经理的从业资历、资质证书做要求，一般来讲从业资历可从工作时间、行业经历、学历、专业进行限制，行业经历证明不好证明，一般不做强制证明。资质证书国内常见的PMP、信息系统项目管理师(高级)、PRINCE2等。
II、项目成员，项目成员数量、从业资历、资质证书等。比如:技术专家、211博士、海外留洋人才
3、业绩案例
通过服务的客户案例进行控制，从多个维度进行门槛设置，业绩的数量、行业、金额进行单个或组合控制，并且通过合同关键页、发票、合同出现指定的关键字进行证明、原件备查以便意外情况出现可以进行审查。比如：类似案例8个，每提供一个得2分，最高16分，提供合同关键页、发票复印件。
4、售后服务
I、要求400服务热线，提供得X分，不提供得0分
II、本地驻点服务机构，提供得X分，不提供得0分，还可以从成立时间上设置时间区间，需要提前部署好，目的是自己拿满分，别人拿低分或者不拿分。
5、项目工期
设置一个工期，满足得5,不满足得0分，并且按延期时间根据合同设置金额进行惩罚，惩罚程度要足够吓人，让人知难而退。一般需要提前布局，在招标前已做好POC或已经部署完成，招标只是走个过场。比如：根据项目要求签订合同日期起5天完成系统上线。
6、技术指标
I、根据企业产品优势设置技术参数，这些一般厂家为了应标都是证明自己满足。除非自己满足，并且行业其他厂家很难在短期满足，可以增加现场演示证明。例如：10000条数据分析统计1ms
II、根据企业产品功能，设置功能要求，功能可以包装成具体需求，不易描述具体功能实现页面，为了增加其他厂家模仿PS应标难度，需要提供系统截图。截图一般也可以PS做，如果自己产品能全部满足，可以增加现场演示证明。
7、公司产品证书
I、产品的各种权威机构的测试报告、产品获奖证书，常见的有安全测试报告、性能测试报告、易用性测试报告、产品专利、产品软件著作权。可以单个拿分，或者多个组合拿分。
II、原厂授权书或者原厂唯一授权书，涉及第三方设备时候可以增加这项，毕竟投标多则10几天短则3，4天，这个时间不好开，原厂也不一定会给。
8、综合性技巧
天下武功唯快不破，速战速决，出其不意，打对方一个措手不及。
I、选择在国家法定节假日（春节、五一、十一等）、或者周五挂出招标公告。特别是长的节假日，好多公司人员开始筹划休假，要么是没有留意招标信息，要么是临时组建应标团队，惊慌错乱。
II、招标期设置超短，让对手没有时间很好的准备，比如：本周五挂招标，下周2开标。加上周末2天总5天，实际上就是4天编写标书
应标技巧
1、通读标书至少2遍，理解标书需求，结合企业纸质和产品能力做到心中有数，每个评分项能拿多少分，特别是客观分能拿多少分，必要的证明那些有，那些没有，没有的能否PS，尽快找相关人员落实，不要等到最后和标书再提意见，那会变成借口。主观分理解得分框架，进行相应的目录设置。
2、文档结构构思阶段，文档目录应该怎么规划？一般情况，在必选文件对于技术分册的目录是由描述的，目录名称，针对目录应该包含那些内容都是由描述。目录起画龙点睛之效果。
3、索引表,一般的招标书会都会包含索引表，索引表的编写粗放和精细程度，需要站在体现己方拿分优势和评委看文档爽（取悦评委）视角去布局。针对客观的评分项按每个评分点进行展示。主观的评分点按评分项进行展示。页码按实际情况编写就好，为了校验页面或者为了另外一个维度展示可以在页码下面增加章节。
4、技术偏离表，按招标文件要求严格落实，无需画蛇添足
5、技术方案，第一原则紧扣评分项，评分项有什么技术方案必须明显的展示出来，评分项没有的根据招标书的建议要求进行补充完善，如有总体编写建议有描述则作为参考依据，没有的话需要章节去理解抽取，适当增加体现企业优势的章节。第二原则覆盖全面的前提做到通篇逻辑舒畅，环环相扣，简明扼要，章节清晰。第三大原则文档风格取悦评委，不应以公司自我为中心。
6、注意事项
I、文档目录模板选正式模式；
II、目录、字体及段落间距大小提前规划好（商务分册、技术分册、价格分册做到统一），避免最后在格式上花一定时间；
III、页眉增加投标项目名称，增加页码，增加封面；
IV、注意卖方、买房字眼的替换，有些文字是自己复制标书的（点对点应答除外），需要进行描述转换；
V、投标书的检查，终稿后至少通篇读一遍，再根据checklist对核心易错部分进行检查，如项目的约束条件工期、人员要求、服务承若函、数字勾稽关系（一个数据多个章节出现或者表格和描述是否一致，有时候可能只修改了一处，其他处未修改等原因导致）；
VI、陪标书应标注意事项，公司资料不得引用，不要为了偷工减料，节省时间，复制正标的东西，评委不是傻，有时候睁一只眼闭一只眼，放你一马，那天突然想你死，死的就是你。因此这是第一原则，条件允许建议安排不同人员负责不同单位投标书的编写；在文档风格上要可以区分；上传标书网络、电脑切记不能用正标公司的。
企业如何应用好控标应标方法和技巧？
万事万物的发展基本遵守大自然演化规律，一切起源于混沌，不断发展进化适应大自然环境。控标应标经过早期的摸滚打爬，不同行业&企业形成了不成文的标准，最终是突破标准达到制高点，别人有我都有，别人无我有。
控标
控标的前提是参与制定标书标准，说白的就是怎么玩，游戏规则我来定。
制定游戏规则的时候需要知己知彼，知道会有那些竞争对手，竞争对手情况如何?我方有那些优势，那些劣势，陪标单位是否能拿到入场券？所以公司需要一份关于主要竞争对手的资源库《竞争对手资质分析》，《竞争对手产品分析》，《竞争对手市场分析》，依次对于控标项，包括竞争对手企业资质，产品能力，市场份额。对于友商联盟需要有一份资质留底《友商资质》，准备好这些资料，为了精确打击竞争对手，同时避免误伤友军，要杜绝为别人做嫁衣，比如资质拿分，我们有的竞争对手都有，就没有必要作为评分项了，要从其他方面花心思了。
应标
1、计划
一场战役，有计划不一定打赢，但是没有计划一定打不赢。
投标负责人需要根据标书开标时间制定《投标计划》，包括不限于以下内容：标书评审会议（输出投标预打分，需要准备的资料证书、PS图片等）、商务投标书初稿评审终稿时间、技术投标书初稿评审终稿时间、价格初稿及终稿时间、标书上传时间，对于这些环节的负责人、评审人、批准人。标书上传启动条件是负责人、评审人、批准人都同意没有问题。
2、技术方案
投标书的质量取决于对标书的理解、自身产品成熟度及熟悉程度（恰当的描述，适当的编造）、文档能力。为了避免因人而异，产生太大的差距及缩短编写标书周期，需要按产品建立标准的投标模板，并形成与之相呼应的技术规范书模板，这样每次自己控标的项目，基于此标准和模板，小白都可以玩得随心任手。非控标项目，可以剪裁使用，不是从0开始构思编写，加班烧脑憋大招。《投标模板》包括不限于以下内容：系统架构图、系统部署图、系统优势、系统功能图、功能描述及截图，实施方案、项目管理、售后服务、培训、质量与安全
3、资质证明
资质证明包含不限于：企业资质、产品资质、人员资质、友商企业资质证明
通过这些资质证明形成企业的资质素材库，并由专人负责建立及维护，指定公司人员访问权限，防止信息泄密，每次投标相关人员进入获取即可，无需为了投标临时东拼西凑，问人索要，减少不必要的沟通成本，提升编写标书效率。关于企业资质可以有针对性的拿一些，为了控标使用，比如：CMMI3级证书、计算机系统集成三级、国家级高新企业认真、国家火炬计划重点高新技术企业、ISO9000认证、AAA信用证明等等
4、管理制度
为了确保整个控标投标过程端到端的交付可控可管，需要在制度上进行规范，明确在什么时候，什么事情，谁负责人，怎么做，怎么评价，因此需要一份《投标指南》
罗马不是一天建成的，从无到有或许不难，但是从有到好，需要公司领导及公司各个岗位的努力和付出，为达成共同目标，同心协力，携手共进。
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