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树木的生长和房屋的建造有很大的不同。
树木在不断生长的过程中，会根据阳光、雨水、土壤肥瘠等而不断调整，最终生长出的样子是这棵树调整后的最优结果。在生长的过程中，他能吸收养分、生成氧气、结出果实，每一个阶段它都是一个完整的个体。
房屋的建造是在施工前设计好图纸，随后在现实世界中把它建造出来。一般在建造过程中不会轻易改变原先的设计。而且只有在建造完成的时候，房屋的功能才能被发挥出来，供人居住。
这是两种成长模式，做产品也一样有这样两种模式。
好的产品应该像一棵树一样生长出来，不是提前计划好一切，一步到位。
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产品经理都了解一个概念“最小可行化产品”，简称“MVP”。
MVP就像是先种下小树苗，看看周围的人们是不是喜欢。如果发现人们不喜欢苹果树，那么我们损失的仅仅是一颗小苗。
版本规划能力强的产品经理会把核心功能先进行测试，满足基本需求。如果发现反响不错，再继续培育这株幼苗。
dropbox做的更绝，连产品都没有发布，只是制作了一个视频就确定了创业方向。
dropbox的创始人由于自己的文件存放需求，想做一款在线存储产品。但是不确定市场是否有需求。于是，他自己一个人花了几天时间，用几乎为0的成本做了一个视频，并把这个视频丢到了Youtube上面。
这个视频发出之后，迅速得到了用户的强烈反响，Drew发现，迅速就有几十万人留言问：这个东西在哪里下载？太NB了，劳资一定要用之类的。最终，通过视频来到Dropbox网站和留言表示强烈使用意愿的用户，累计有几百万。
现在互联网的试错成本也越来越低，以前需要做一款APP，人力和时间成本比较高。
现在可以用小程序来试探市场反应，所需的人力物力更小一些。
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现在我们已经离不开微信，但实际上微信是以挑战者的姿态出现的。
微信上线的时间要比米聊晚两个月，微信并没有想要通过做出一款颠覆性产品来快速获得市场，相反，微信的第一版和米聊的功能几乎一样。
微信与米聊对比
诸如聊天软件中非常常见的“好友验证”、“表情包”等功能都是后期慢慢叠加上去的。
如果在一开始，作为后来者的微信希望通过更完善的产品对米聊实现弯道超车的话，就很可能会失去这个时间窗口。要知道，在微信2.0刚发布时，微信的用户数只有400万，而米聊已经有1000万。如果微信追求更好的产品，比原先晚上3个月发布的话，由于社交产品会沉淀关系链，再想和米聊对抗就会很困难了。
另一个例子是锤子手机。我认识一些锤粉，他们对于锤子手机的一些便捷功能真的是非常喜爱。如果锤子手机进入市场更早一些，相信会比现在的情况更好，至少能在一个细分领域站住脚跟。
小米的崛起很大程度上就是因为成立时间够早，虽然第一代小米手机的问题很多，但是很快让目标群体知道了一款高性价比的手机，达到了抢占用户心智的目的。
这就像是看到了适合播种的季节已经到了，就应该马上播种。错过这个时间点，再想栽培就非常困难了。
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以上的知识很多产品经理都已经了解，不过版本规划能力还包括不同时期的产品设计思路差异。比如产品前期的版本就需要让用户用得“不太方便”。
经常有产品经理在一个功能上线时，把用户可能的需求点都预先设想好。虽然他们已经考虑了需求的轻重缓急，做一个最小可行化产品，赶紧推向市场。但是产品的使用“太方便”，用户不需要太多点击行为就能够满足需求。
这造成的后果就是我们能获得的数据维度非常有限，很难通过数据分析找出用户的真正需求点。
用户如果留存率较高，究竟是页面内哪个功能吸引了他？如果留存率不高，究竟是因为什么？
所以产品经理在一个新功能上线的前几个版本可以做得“不太方便”。要尽量通过给用户设计一些“小坑”来收集足够多的信息。比如一些功能要使用必须点某几个按钮，一些信息虽然不太长，但是需要点击“展开”才能看到全文等等。
这类让“用户不方便”的版本规划能力和产品经理的职责似乎相悖。但这是为了让用户用得爽而不得不让他先用得不爽，有意为之的不爽并不是产品经理能力的不足。如果在上线前，就考虑好各种情况，如果是这种情况，则选择方案A，那种情况就选择方案B等。这样的迭代速度快，并且最终的产品形态也最可能符合用户的真实需求。
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版本规划不仅仅是把需求根据轻重缓急优先排序，还需要考虑到市场状况、时间窗口、数据层面的问题进行调整。
很多时候，产品的最终形态和我们事先预想的很不一样。甚至初期的版本形态都会让用户养成一些特定的使用习惯。比如现在的APP设计的页面结构基本都是微信模式，用户已经形成了这样的习惯。用户原本并没有特定的使用习惯，但这么多年使用下来，初期的版本已经让他们养成了这样的使用习惯。
根据轻重缓急排序就像根据建筑顺序和施工设备决定施工的任务安排。这并不改变建筑图纸的构造。
如果我们把产品当成一个自我生长的树木，那我们需要在适宜的土壤，适宜的季节播种，还要根据需要对树枝进行修剪等。
我们要做的就是在一开始，找到好的种子，让他在合适的时间地点发芽。
要相信产品有自己的生命力，让好产品自我生长。
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