遇到“不服管”的员工怎么办？
只要在百度上输入这个问题，就能搜到很多方法，这些方法大概会从如下思路中提供解决方案。
1、典型的技术思路：找出“不服管”的原因所在，针对原因找出解决方案，实施方案并解决问题。
2、HR思路：团队管理者先做自我检查，然后和不服管的员工进行个别谈话，如果再不服管，就要明确规章制度、各岗位职责及行为规范，明惩严戒，如果还没有效果，就需要“杀鸡儆猴”。
3、资深管理者的思路：第一，安排能“平衡”该员工的人，正所谓“一物降一物”；第二，设定明确的考核指标并进行考核；第三，论功行赏；第四，给予信任，并委以重任。
可以发现，这些方法的核心和出发点，都在于如何把“不服管”这件事搞定，而最后的目标，也是让员工从“不服管”到“服管”，从而完成组织的目标。这种思路当然无可厚非，然而，如果回忆前面对管理和领导力的对比，我们可以很容易看出这些方法都出自典型的“管理思路”，专注点在于搞定“不服管”这件事，而领导力的核心点在于“人”。
这里给出一套可结构化地提升技术领导力的框架，叫作“技术领导力4D框架”。在这个框架中，技术领导力被分为了4个维度，涵盖了技术团队管理者的绝大部分工作。
接下来看看如何基于前面讲到的技术领导力4D框架，来应对“不服管”的团队成员。
1、每个人都是不错的。如果遇到不服管的员工，而团队管理者内心没有坚持“每个人都是不错的”信念的话，就非常容易给这样的员工打上“不听话”“老油条”“恃才傲物”等标签，而员工一旦被打上了这样的标签，管理者就会不自觉地认为这些员工是“有问题的”。
原因很简单，当人们在对某人或者某些事情做出判断时，非常容易受到第一形象或者第一次获得的信息的支配——就像轮船的锚一样，把人们之后的判断和决策固定在某个地方。这是心理学“锚定效应”！也可叫做“最省力法则”!
2、建立亲和与信任感。作为团队领导者，可以坦诚地分享自己的一些强项和弱点，并委婉地邀请团队成员也进行分享，分享的内容以双方愿意暴露的程度决定。实践证明，即使双方分享的是无关痛痒的内容，但是敢于坦诚地与团队成员分享自己的强项和弱点，就是建立团队领导者和团队成员之间“基于暴露弱点的信任感”的开始。
3、从绩效评估到建设性反馈。在初步建立了和团队成员间的信任感之后，团队管理者是不是忍不住想处理“不服管”这件事了呢？回答：是，也不是。
建议团队管理者此时采用下面两种方法。如下：
第一种方法：用“增长式思维”设定成长目标。
如何把“增长式思维”用到解决“不服管”的员工这个案例中呢？在比利时知名企业顾问、演讲家和企业培训师路易斯·卡夫曼所著的《不懂带人，你就自己干到死》一书中，就展示了一个利用“增长式思维”解决人的问题的有趣例子。一个领导者公司里面骨干和他的女婿发生矛盾，经过调研女婿的错误多一些，领导很挠头。
于是他找到女婿和管理者，这次谈话是从一个“有力的问题”开始的。当骨干和女婿都坐在他面前之后，管理者问了他们一个问题：“我想说清楚，对我女婿的行为，我既不欣赏也不赞同。但是，那件事已经过去了，我们也不用再在这件事上纠结。今天，我想和你们谈一些别的事情。我想请你们想一想这个问题：‘你们认为，公司里比较好的方面是什么？你俩在过去半年是如何合作来促成这些好方面的呢？'”
听到这个问题，骨干和女婿都非常吃惊，他们准备好了各种反击的说辞。但当管理者提出这个问题的时候，他们都同时领悟到了在这个问题中所蕴含的智慧。不难想象，接下来的谈话与以往不同，是一场非常富有建设性的谈话，骨干和女婿也达成了之前难以达成的共识。这个例子充分体现了利用“增长式思维”解决团队中人的问题的核心思路。
核心思路一：面向解决方案。
核心思路二：充分利用“有力的问题”引发人的改变。一般来说，“有力的问题”往往有如下特征。（1）简短，直接，切中要害。（2）能鼓励被提问者打开话匣。（3）能促使被提问者深入思考。
所以，针对那些所谓“不服管”的团队成员，下面这些问题就是用来激发深层次的潜意识的“有力的问题”。
想象一下，如果1个月之后，你对工作的投入度有了明显的提升，能够更好地和团队协作完成项目的目标，那么是因为谁做了什么样的改变呢？
如果我们的目标是让你在团队中有更大的成就，而你、我及团队的其他人都做了改变，你觉得会是什么改变？我们如何让这些改变发生，从而让你在团队中有更多的成就和投入？
回想一下你投入度最高的团队，如果能够做三件事，让我们的团队也成为你投入度最高的团队，你觉得会是什么事？
事实证明，当我们使用这些问题去提问时，绝大多数被提问者都会陷入沉思。但沉思之后的答案，往往充满意外的惊喜！所以，面向未来的问题比纠结过去的问题更有力。
第二种方法：用建设性反馈助力快速成长
在使用上面这几个管理工具之后，你会发现，即使是那些之前看起来“不服管”的员工，也会有如下变化。
（1）在团队管理者和团队成员之间会有更多的亲和与信任感，从而让“对立关系”变成“伙伴关系”。
（2）团队成员会更多地把可能存在的问题看作不断改进的机会，而不是争论谁对谁错的起因。
（3）团队成员会更加聚焦“如何解决问题”，并且受到“有力的问题”的启发，会有更多有创意的解决问题的思路和方法。
（4）团队成员更易于接受你的反馈，无论是做得好的事情还是有待提升的领域。
（5）曾经让你头疼的气氛紧张的绩效评估谈话变成了面向未来的更富有建设性的讨论。
最重要的，在关注的重点从问题（绩效评估中的评价部分）转变为面向未来的解决方案（绩效反馈中的期望部分）之后，员工将有更大的可能性做出行为的改变，从而达到提升绩效的目的。
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