在组织管理领域，彼得·圣吉（Peter Senge，以下简称为“圣吉”）几乎是无人不知、无人不晓。
他被《金融时报》评为“顶尖管理大师”，被《商业周刊》列为“十大管理大师之一”，被《经营战略》杂志誉为“20世纪对商业战略影响最大的24个伟人之一”，还被誉为继彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）之后最具影响力的管理大师、学习型组织之父。
那么，圣吉到底有哪些成就、产生了怎样的影响，以至于能够摘得如此多的荣誉？
在我看来，圣吉的工作一直以系统动力学（即系统思考）为底层框架，并将其应用于组织学习与变革、成长领域，整合形成了“五项修炼”的实践体系。
同时，以此为基础，在广度上扩展到了人类社会可持续发展领域，在深度上触及了人类系统深层次变革的源头。
因此，圣吉的成就主要可分为以下四方面：
- 五项修炼，即建设学习型组织的行动框架；
- 系统思考，应对复杂系统挑战的有效工具；
- 必要革命，旨在实现可持续发展、共创人类美好未来；
- 自然流现，探索人类系统深层次变革的源头。
1、五项修炼，建设学习型组织的行动框架
在圣吉的成就中，最重要的当属建设学习型组织的“五项修炼”，即建设学习型组织的五项技术：自我超越、改善心智模式、团队学习、共同愿景和系统思考。
修炼五项技术 激活组织活力
在圣吉看来，整合五项技术，可以激活每一位组织成员持续精进的热情、锐意创新的活力，并形成合力，应对复杂系统的挑战，创造出超乎个体才华组合的卓越绩效，实现组织成员共同心仪的未来（见图表1）。
这样的组织，就是圣吉心目中的“学习型组织”。
image.png
（1）自我超越（Personal Mastery）
是个人层面的一项修炼。
如果组织员工具有清晰、高远的追求，可以客观、精准地认清现状，并采取有效措施不断改变现状，实现内心深处渴望的未来景象并持续精进，这样的状态和过程就是自我超越。
（2）改善心智模式（Improving Mental Models）
按照圣吉的解释，所谓心智模式，指的是植根于每个人心中、影响我们如何理解这个世界，以及如何采取行动的一系列图像、印象，甚至是规则、假设、信念等。
由于心智模式非常微妙，它躲在我们思考的背后隐而不现，非常难以觉察和改变，所以改变心智模式是非常困难的一项修炼。
圣吉认为，改变心智模式的过程，本质上就是把镜子转向自己，让我们看清楚自己的思考、决策和行动是如何形成的，同时尝试用“新的眼睛”去观察、思考、解读信息，做出决策，并用新的方式去行动。
（3）团队学习（Team Learning）
团队学习的精髓在于激发集体智慧，以提升协同作战能力，让团队的智商和绩效表现超越团队成员能力和才华的组合。
在现代企业中，基本的管理、工作单元就是团队，而个人行为也是首先并主要作用于所在团队。
所以，团队的创新与发展是整个组织学习与发展的纽带，团队学习的修炼也是建设学习型组织的核心。
（4）共同愿景（Shared Vision）
即组织中所有个体内心深处共同期待实现的未来景象。
作为团队或者是组织层面的一项修炼，共同愿景修炼的关键在于，创造共同目标，让人们“心向一块儿想，劲儿往一块儿使”，同心协力，实现个人愿景和共同愿景协同一致。
（5）系统思考（Systems Thinking）
集成创新，助力实践
对于圣吉的“五项修炼”，质疑者认为其中没有多少原创性发明，更多是整合了一系列相关技术。
虽然事实的确如此，但是，这并不能抹杀圣吉的贡献。
类似地，“五项修炼”就是组织管理领域的“DC-3型飞机”。
事实上，圣吉在学习型组织方面的贡献并不止于《第五项修炼》。
他和团队联合全球很多先锋企业、机构进行了大量实践，陆续出版了系列著作，包括《第五项修炼·实践篇》《变革之舞》等，不仅更加深入、全面地阐释了学习型组织“理论”，而且提供了大量实用的方法与工具，以及实践案例、心得及行动指南，堪称学习型组织建设的一座“金山”。
比如，在《变革之舞》中，圣吉提出了变革的三个阶段、十大挑战（见图表2），并应用系统思考的方法，结合实际案例，给出了很多有效的行动建议，对于推动组织变革具有重要的参考价值。
image.png
2、系统思考，应对复杂系统挑战的利器
相对于传统占社会主流的、基于还原论的思维模式，系统思考是一种思维范式的转变，它背后的理论基础是圣吉的导师杰伊·福瑞斯特（Jay Forrester）教授创立的系统动力学（System Dynamics）。
对于企业家和各级管理者来说，系统思考的价值包括两个方面。
（1）第一，系统思考是领导力的核心必备技能。
组织作为复杂的动态社会系统，涉及多方面的因素，相互之间存在着错综复杂的联系，可谓“牵一发而动全身”，因而需要应用系统思考的智慧，有效地理解和设计系统内在结构，顺应趋势与节奏推动组织变革，并睿智地解决问题。
基于六十多年的实践，系统思考不仅是一门科学，也是我们每个人都需要修炼的思维技能，它就像一门新的语言，能够帮助我们重构思考方式。
（2）第二，系统思考是建设学习型组织的基石。
如上所述，系统思考是圣吉倡导的建设学习型组织的“第五项修炼”，也是他认为最为重要的一项修炼。
在他看来，系统思考不仅提供了一个平台，把前四项修炼整合起来，使其成为一个整体，而且有助于增强其他四项修炼的威力。
就像圣吉所说，若离开了系统思考，就无法有效开展学习型组织的各种实践。
相应地，学习型组织的建设也就失去了灵魂，因为学习型组织的精髓就在于心灵转变。
当然，就像语言学家和认知心理学家史蒂芬·平克（Steven Pinker）所说：我们用大脑来思索世界，而“这套设备”却没有能力审视自己。
虽然客观地审慎自我是成人心智发展的关键能力，但在实践中，极少有人真正对自己的思维模式进行思考与变革。
因此，无论是严谨的、学术导向的系统动力学，还是面向实践的系统思考，对于大多数人来说都深奥难懂，甚至艰涩、枯燥。
也正因此，系统动力学和系统思考自20世纪60年代中期创立以来，虽然一直令人心仪却难以被广泛学习、应用和普及。
对此，圣吉的突出贡献就在于基于丰富的实践经验与科普能力，以通俗易懂的语言和商业案例，解释了系统思考的精髓、相应方法及其应用，对系统思考的推广、普及起到了重要作用。
如果没有圣吉等人的不懈努力，系统思考可能还是“养在深闺人未识”、高深莫测的科学。
3、必要的革命，实现可持续发展
在组织与管理学领域，推动组织变革、建设学习型组织，是圣吉关注和推动系统思考的重点应用领域，也取得了丰硕的成果。
但是，作为一门科学，系统思考拥有更为广阔的应用领域。
事实上，圣吉关注的焦点也不仅在于学习型组织的建设，他一直思考如何利用系统思考的智慧与方法，推动大规模系统变革。
自1997年创建组织学习协会（Society for Organizational Learning，简称为“SoL”）以来，圣吉不仅注重组织内部的学习，也致力于推动跨组织的社区以及社会、生态层面的可持续发展与系统变革，并于次年成立了SoL可持续性联盟。
2002年，圣吉成立了可持续食品实验室，与许多大型食品公司和非政府组织共同努力，让可持续农业成为主流模式。
2010年，圣吉出版了《必要的革命》一书，虽然该书不像《第五项修炼》那样知名，许多人甚至也不理解它和系统思考、组织发展的关系，但在我看来，这其实也是他值得为世人铭记的另外一座丰碑。
在当今时代，低碳减排与全球合作应对气候变化已经不仅是联合国或跨国组织关心的话题，也成为很多国家政府的现实任务，是所有工商组织领导者未来的挑战。
在这种情况下，圣吉指出，真正睿智的企业家可以通过变革商业模式，推动组织向零排放、生态友好型企业转变，以推动整个人类建设更加美好的未来，实现可持续发展，同时还可以获得更为彻底的竞争优势。
4、自然流现，探索人类系统深层次变革的源头
就像《管子·心术上》所说：道充斥在天地之间，其大无外，其小无内。
作为组织系统变革的布道者，圣吉在延展了探索广度的同时，也深入到了人类系统深层次变革的源头。
2005年，他和奥托·夏默（Otto Scharmer，以下简称为“夏默”）等合作出版了《第五项修炼·心灵篇（Presence）》，阐述了系统涌现和人类学习与创新深层领域的生成模式。这是一本重要的著作，意味着组织学习研究领域有了开拓性的进展。
在该书中，四位作者指出，任何一个社会实体，都至少有三个构面。
● 就像观察一幅油画，首先看到的是被创造或生成的物品（the thing）本身，它由一组实体构成，有特定的结构；
● 其次是油画被能动的主体创造或生成的过程（the process），也就是画家涂涂画画的一系列过程；
● 再次就是能动的主体构思、创作绘画之前的源头（the source），即画家站在空画布之前脑海中在想什么。
一般情况下，人们研究领导力或组织变革，大多数侧重于第一或第二个层次。
但是，领导者在实施组织变革之前的状态（即“源头”）更加重要，就像汉诺威保险公司前任CEO比尔·奥布赖恩（Bill O'Brien）所说：一项干预措施的成功与否取决于干预者的内在状态。
而对于变革源头的探索，长期以来一直是领导力研究领域的“盲点”。
在《第五项修炼·心灵篇（Presence）》中，圣吉和他的合作者们提出，这一源头融合了多方面的状况，包括干预者对系统场域的感知（系统思考）、他们的意图与动机（自我超越与共同愿景），会受到一系列人际互动过程的影响（团队学习），还要求他们放下既有规则并接纳新的信念（改善心智模式）。
其中，最为微妙的关键环节，他们将其命名为“自然流现”（Presencing）——该词是由当下（presence）和感知（sensing）两个词组合而成，意味着个体要去感知和理解整个系统，将业已存在的个人最大潜力从未来拉到当下。
同时，结合系统的当下状况和未来可能，设计并实施引领系统性变革的举措，循序渐进地实现未来愿景。
因此，这是人类深层次学习与创新的来源，也是生成性创造的内在过程与关键能力。
如果一个组织具备了这些能力，按照其内在的相互作用机理将其组织起来，就可以生成大规模的系统性变革。
以此概念为核心，2007年，夏默出版了《U型理论》（Theory U），提出了深层次系统性变革的框架，推动了组织学习的研究与实践。
毫无疑问，圣吉不仅是这一成果的催化者，也是直接贡献者。
综上所述，圣吉的四方面成就，不仅引领了学习型组织的实践潮流，而且已经从组织学习的手段、形式与方法，深入到了人性的本质和底层逻辑；不仅推动了系统思考这样一种崭新的思维范式的应用与普及，而且超越了企业范畴，扩展到教育、社区乃至社会、全球可持续发展领域。
因此，他所获得的诸多赞誉均属实至名归。
<<< 邱昭良 学习笔记
网友评论