真实案例：
三年前，我们接触到一位建筑企业，当时，全公司上至副总经理，下至施工员，全部都是采用固定薪酬模式。除此之外，从2012年到2015年，公司为了激励、留住员工，每年以20%的幅度上涨工资，这给企业带来了非常大的压力。
最终结果是：员工工作积极性没有提高，企业的成本在不断增加，工程款回收困难，老板年底拿高利贷给员工发工资，公司经营运转出现困难，资金链断裂。
固定薪酬为什么行不通？
1、固定薪酬的本质就是固定成本。固定薪资越高，意味着企业需要承担的风险越大。
2、激励力度小。薪酬上升空间小，员工做的再好意义不大，容易造成人效浪费
3、无法衡量出员工的价值，容易产生薪酬分配不公平的现象，造成优秀人才的流失。
4、固定薪酬只能越来越高，即使企业亏损，也不可能往下降。
小结：固定薪酬之下，员工没有动力，缺乏斗志，基本都是打工心态。企业依赖少部分员工的责任感，而忽视多数员工需要驱动力。
马云的“人效思维”！
1、给结果付钱（奖），给努力鼓掌（励）
2、欣赏有价值的失败，奖励坚持拿到结果的努力
3、3个人干5个人的活，拿4个人的工资
4、加工资是公司对你的岗位有了新的更高要求
5、那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值
这种激励性薪酬模式，提高员工积极性，帮助企业实现利润翻番！
KSF加薪法
KSF和KPI有什么区别？
1、无安全感和有相对安全感。
KPI：只要达不到指标（通常是很高的指标），不管是什么原因，就扣钱。
KSF：指标以过去一年的平均值为基点，达到了基点，就不扣钱，不奖钱（做到平均值不难吧？）
2、无激励性和高激励性。
KPI: 只要达到指标（高），员工就可以拿到应得的，注意，是应得的，没有奖励。超出再多，也不会超过预算。
KSF：只要到达了基点（合理），就可以达到应得的，超出了平均值，就奖钱。员工超得越多，意味着他做出了越好的结果，企业从他创造的结果分一些奖励给他，不吃亏吧？
3、压力驱动和利益压力双向驱动
KPI:压力驱动，做不到就扣钱，这是公司逼着我去做，能做就做，做不了就走。
KSF:做好了就奖钱，做的越多奖得越多，上不封顶，有这种好事，我为什么不努力？（这种激励机制下，不努力的员工还能要吗？）
举例来说
一个养生店店长每个月固定薪资是6000，之前经常抱怨收入低，增长空间小，所以对门店的发展也不是很关心，负面情绪也比较严重，并且已经影响到店员的工作积极性，现在也没有可替代的人员，即使有，这种状况也不能立马得到改善。
于是我们给他的店长做了KSF薪酬的变革：
首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标，员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！
在平衡点的基础上：
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元
······
实行KSF薪酬模式之后：
店长尤其关注门店的营业收入，想尽各种方法创造业绩；
员工培训这一块开始重视起来了，店员更加有归属感；
店员店长工资增加，工作更有积极性；
门店氛围比之前好了，店员之间，店长与店员之间关系更加融洽；
人员流失率比之前低了10%，门店结构更加稳定。
KSF激励方式的设计5大原则
1、以平衡点为导向的激励
例如：销售额（产值工资5000元）。2016年全年月均销售500万，以500万为平衡点，高于500万的，每高出10万奖励100元，如低于500万，每低于10万，少发80元。
2、以提成点为导向的激励
上述案例：也可这样设计：销售额1万=200元，或销售额提成率为2%。
3、以要求标准为导向的激励
4、设定幅度的弹性激励
例如：工资费用率指标。2016年平均工资费率为26%，最高时达到38%，最低时为22%，数据的波动性很大。经过测算，选取25-27%作为不奖不罚的中间地带，高于27%的，每高0.1%少发10元，低于25%的，没低0.1%，奖励15元。
5、正激励与负激励
在设计考核激励是，一定要衡量正负激励的水平。从整体来看，正激励要大于负激励。
从个体来看，被考核人不能完全控制的指标、经营性的指标，正激励要相对大于负激励；被考核人可以完全控制的指标，正激励与负激励可以相当；而对于管理性指标，尤其是责任性、要求性的指标，负激励可以大于正激励。
企业不做绩效管理，等于没有管理，政府也一样，中小企业主们，你还在用固定工资吗？你的企业的绩效管理模式是怎样的？欢迎私信和曾老师交流。
文：曾老师（zwwjx168）
作者简介：
长期从事绩效薪酬设计研究和实践；
足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；
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