目标：将一次生气变成营养
方法：整理事情的前因后果，用相关的逻辑关系展现，找到有意义的细节。
故事：
1·上周四上午开会我迟到了溜进会议室
*（有些心虚）
2·桌上传来一个工作督办清单，有两项工作引起我的注意，一个工作之前领导提过但后面没有说时间要求，这项工作因为不知道怎么做我一直没有开展，忽然在3月中旬说三月底完成，眼面前周末都在加班的是另一件事。
*（我有一种本来在应对期中考试，忽然被告知马上期末考试的意外）；
第二项工作是之前我的下属提过但上级从来没有交代我，现在要我一个人负责。
单位所有督办事项只有这两件事是我一个人负责，其他20多项都是两个人。
*1.我当时有被针对的感觉。2.被塞了一个不清晰的任务却要承担明确后果，有被陷害的感觉。
3·开会中，会上又提到一项新任务。领导问这项活动分配在谁那里了，我犹豫了很久翻了笔记本说在我这里，他又批评说还要翻笔记（后来有下属说，你可以装憨，为什么要自己蹦出来，别人都不吭声）
*我当时不是特别想接他的话，但事实是他指定过我，我只能承认了，同事说的话是另一种解决方案，我不会选择那样是我认为：1）他记得，2）我不会也不忍心说这是别人的工作；
4·这个工作虽然指定我但之前领导自己的推进并不安排我一起参加。现在忽然问进展。
我说了这个事情没有通知我参与接待不清楚，然后领导瞪眼说他专门开会布置了，而那次会议他布置的不是现在说的这件事，我说他没说（自己是这么记得的，我后来问当时参加的2个同事也说不记得他说过），但他瞪了眼睛我就没再去和他对着来。他提了一些忽然充分授权的工作要求。
*我喜欢自己做主，但不知道他是否真心，而且脑子里一直出现他说：你不要自作主张的威胁画面，还有他以前吃饭拿着筷子皱眉晃筷子的否定表情，但我想去试一试。
5·后面一个议题是另一个同事负责，原本不关我的事，但是领导忽然说一句：算了我自己来吧，我忽然又有情绪，起身回办公室给自己泡茶。
*我生气是他不信任人，要人做事却不相信，其实是触动到了我自己的境况。他对工作的交代不清楚——或者是信息表达不充分，但是怪罪别人，我认为他在把"我很笨"这个想法转移给我。
6·开完会，我把单子改了，并对同事说请搞清楚再下单！
以上是我想到的形场情况。
在梳理到第五个表述中，忽然想到：
*我自己是否每次工作都必须交代所有的前因后果？不一定，原因在于：
1.我预估他因该知道；
2.我认为他只要按我说的做即可不必扩展；
3.我可能自己还没有想好，但是希望他可以替我分担，如果他能处理好就超出我的期待我会高看他
4.我不知道他不了解情况，特别是我不记得他是否参与过。
所以作为领导，我并不认为我有问题，梳理到这里我忽然心虚——自己那么大的脾气是怎么来的？
追究起来，是因为有时限要求，就是面对不清晰的指令我不知所措（所以让下属有压力的好方法是"限定时间"）。我需要的是清晰的前因后果才好动手。
（那么是否这是上司的全部责任呢？也不一定，我可以做以下几点：1.提出问题来寻找工作思路； 2.自己搜集信息（"伸手党"遗毒的确无处不在），如果全靠领导给信息，那怎么显示我的重要性。
所以，我的生气来自几点：一是压力，二是伸手党未遂，三是对他人要求（你布置我任务，你因该给我所有条件，而我转换角度看就发现自己也不认为上司有义务做你的保姆）
*昨天查了"如何与上司沟通"的网文与视频，和上司顶着来，最少犯了一个错误：不尊重，而这对我来说也是很严重的问题——己所不欲勿施于人。
还有，领导做了许多我们没有看到的努力，我们没有权利仅凭个人感受去判断和贴标签。
*昨天还看了《非暴力沟通》，关于如何解决愤怒：1.深呼吸 2.问自己是什么问题 3.问自己的需求 4.倾听对方 5.表达需求
*如果要成为让我这样的下属满意的领导其实我还有许多练习要去做，反求诸己，从自己身上找方法找原因加要求：一是布置任务要思考清楚，讲解有条理，逻辑清晰、重点突出； 二是视目的，给完成一项工作较为全面、清晰的条件，为下属创造好的条件；三是有耐心的同时加要求，给压力。
最重要的是，不要随性而为。
总结：1、换位思考有很多新发现； 2、我所看到的可能不是事情的全部；3、将自己的情绪寄托在别人的行动上带来的发脾气现在看来很可笑。
有些老套，但是我自己很有获得感。
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