在购物中心的运营管理中，通常说的“项目管理”是具体的某一个购物中心的市场策划、定位、招商、开业、运营及后期的金融退出等系统的工作流程。这些内容我在前面几章里已经有跟大家进行了简要介绍。这一章我们主要讲某一件具体的事情，当我们把它上升到一个“项目”高度的时候，如何立项，如何设定目标，如何编制计划，如何复盘。
如果我们把任何一件正式的工作都当作一个“项目”来管理，其实更有助于工作高效地开展，而且通过定期的总结与回顾，也能帮助项目管理者迅速地提升职业素养。
项目管理的第一步是立项。我们做任何一件事都需要理由，因为既然是工作就一定会产生人员和时间成本，有的还要产生额外的资金成本，我们需要一个理由说服自己，做，会有哪些收获，不做可能产生哪些损失。尤其是当我们还处于管理层的中低段位时，做任何事情都要取得上级的授权，因此，如果我们想做的事情能够符合企业业务发展的实际，略带超前性，且在预算范围内，成功立项的可能性更高。项目的立项就那么几个关键点：为什么要做，谁来做，花多少钱做，要做成什么样。
完成立项之后，就是目标的设定和工作计划的编制。前面一章其实已经专门讲到了目标与计划管理的基本原则。但是具体到某一个系统性的工作，需要多部门，多人共同完成的，还是需要注意很多细节。
会上可以讨论，会后只有执行
第一，做任何事情都要有仪式感。既然是项目，一定要开好一个项目的启动会。在会上，我们一定要清楚地告诉每一个项目成员，我们为什么要做这件事，做到什么样的程度算是成功了，如果项目成功达成既定的目标，作为项目的成员，会有哪些收获。注意，根据分工的不同的，成果的分配一定要体现出差异性和公平性。如果项目没有完成既定的目标，作为项目成员，尤其是项目负责人要承担什么样的责任。任何事情都是可以摆在台面上探讨的，会上什么都可以说，一旦达成一致意见，大家都闭嘴，开干。有困难克服困难上，没有困难创造困难也要上，总之在时间节点之前，保质保量完成自己的一摊子事儿。
第二，分工一定要兼顾成员的能力、特长、价值观，项目成员也不是越多越好，关键在于分工确保不重不漏。分工不合理，往往造成资源的错配，导致工作效率整体下滑，如果分工兼顾到了能力、特长和价值观（也就是愿意不愿意），往往事半功倍。分工有重合，事情就会相互推诿；分工有疏漏，工作就会造成漏项。因此，分工是最考验项目负责人的宏观视野的。
第三，项目不是喊完了口号之后，成果就自动从天上掉下来，作为项目管理者，还要时刻关注项目的整体进展，定期回顾，不时调整成员的分工，调节工作的节奏。如果出现时间滞后或者工程质量不达标，项目管理者需要仔细地分析缘由，是分工不合理吗？是激励不到位吗？是方法或资源授予不到位吗？是目标不清晰吗？万事要从自己身上开始找原因。
项目执行到一定阶段之后，一定要及时的复盘。复盘也有套路，先复盘目标达成率（上一章已阐述目标设定的6个基本原则，这里不再赘述），达成目标或者超额完成目标那就是英雄，完不成就是狗熊。目标达成率可以给项目，项目成员定性。第二是复盘项目的整体工作项，毕竟没有功劳有苦劳，没有苦劳有疲劳，当然，我们尽量做有功劳的事，别去做让人疲劳的事。第三是复盘项目的亮点，哪些事情是只有你能做，别人学不来，做不到的。最后是分析项目成败的原因，客观条件，主观条件，一定要面面俱到，细致且具体。
再大的事情也都是由一件一件的小事组成的，再大、再宏观的企业管理也都是由一个又一个具体的“项目”堆出来的。所以，学企业管理，其实就是学项目管理，能做好新项目管理才能进阶高端管理层。
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