继上篇。我们依然在寻找心中的那盏灯，能牵引继续前行。
4年的业务IT转型，经历2次SAP重构经历之后，投入到流程战中，这段旅程历经3年。
五、全貌全链
业务流天然是端到端的，好的流程就是正确、客观的描述业务流。
交付流程的耕耘、客诉流程的探索、售研前置的拉通，我们充分意识到端到端，而非断到断流程，对经营支撑的价值。
同时，我们也收获到流程决定IT、而非IT决定流程，但IT可以赋能流程，让流程更具效率、更防呆不出错的认知；通过流程的深耕，我们也得出一个非常重要的结论，流程变革带来的效率提升将是IT赋能业务带来效率提升的N倍
对方法论的学习和理解更为深刻，从项目实施的方法论，提升到流程变革方法论的总结和提炼上；为止，总结【价值为纲、流程重构】的高级讲师课件；
我们对经营目标的理解也更为深刻，意识到流程不是目的，而是手段，流程变革一定要指向经营目标。
这段期间，发现流程指标、流程owner配置和授权的重要性，组织的1号文件如果是行政任命，那么2号文件则应是流程owner的任命，流程变革需要组织保障。
在流程变革征程中，我们也探索到流程要素的重要性，如何推动管理标准化的秘笈，同时它也影响到IT的封装和复用。
同时，我们也在实践中发现，流程框架、职能型流程和端到端流程规划的重要性。
至此，我们弥补了方法论认知的不足，具备了端到端、全局的业务思维；
但是，我们对经营的全局思维、企业整体资源的最优配置，组织目标的高度统一，上下同欲、左右协同的接触和思考，仍是短板。
我们不仅要懂得如何做、高效地做事情，还要懂得为什么这样做，理解背后的底层逻辑；
这时，我们需要客户思维、经营思维，理解面向商业成功的经营之道。
六、商业成功
就像我们每一个人，希望自己在人生的道路上、职业的旅程中，是幸福的；我们企业经营的本质是获取商业的成功。
而且，需要用最小的代价，最低的风险，获取最大价值输出。这就是我们的第6阶段，这段旅程，仍不到半年，但感触很多，拟专用一篇文章概述（待续）
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