当今世界越来越复杂，发展速度越来越快，不确定性越来越大，在复杂的世界里我们每天会面临无数个选择，每一个重大选择都决定了你未来的发展路径，在重大问题上，一旦作出选择就会形成路径依赖，会产生自增强效应，好的路径会产生飞轮效应，不好的路径会产生泥沼效应。所以作出正确的选择无比重要。可是做出正确的决定变得越来越难，这到底是为什么呢？
原因1：信息超载。每天我们可以轻松获得大量信息，他们之间相互矛盾，可靠性无法保证。
原因2：惊人的变化速度。你必须根据变化中的目标快速做出明智的决策。
原因3：不确定性增加。“预测一计划一执行”的做决策模式已经过去了。非连续性已经成了一种常态。
原因4：目标相互冲突。你必须实现短期目标，但同时也要为长期目标做铺垫。
原因5：“赌注”的增加。在当今“赢者全收”的社会里，如果不能成为一个大赢家，你就可能被淘汰出局。
如何作出正确的决策呢？
每一项体育运动要想取得顶级的水平，必须得到专业教练的支持，仅仅靠直觉和自我训练是不可能取得成功的。就像业余游泳者的直觉告诉他们，游泳的时候要将头露出水面，便于呼吸空气。他们本能的目标是生存。于是，他们反复练习将头露出水面的动作，直到它成为一种习惯。但是，参加竞技比赛的游泳运动员要学会克服这一强大的直觉，教练反复强调一定要把脸尽可能地贴近水面。他们的目的不仅仅是为了生存，还为了赢得比赛。
同理，如果要提升决策技巧，也必须接受专业人员的培训。可是在生活中大多数人都没有接受过专业的决策训练。
研究表明：那些没有经过专业训练的决策者，他们的能力越低，越可能自我感觉良好。过度自信是种根深蒂固的人类特性，对于未经训练的决策者来说，是种无处不在的陷阱。最近的调查表明，过分自信的危险程度甚至要超过我们的想象。不但大多数人会高估自己的智力和人际交往能力，即使是那些最不成功的人也往往过高地看待自己的表现和能力。换句话说，那些最需要通过培训来提升自己决策能力的人，自己往往意识不到这一点。和那些坚信自己的反应能力没有受到影响的酒驾司机一样，这些人执迷不悟，认为自己很厉害。
结果重要还是流程重要？
大多数决策者认为结果更重要，他们认为，好的结果背后必定有一个好的流程，坏的结果背后一定有一个不好的流程，其实不一定。因为决策结果受到三重因素的影响。
一个好的结果受到决策、执行以及偶然因素的影响，其中不确定因素很多，运气很重要，就像古人云“谋事在人，成事在天”就是说明不确定因素的影响，就像一家企业投资几十亿建立厂房和设备，经不起自然灾害的毁灭性破坏，例如台风、火灾以及地震。
采用良好决策流程并取得良好结果的人应该得到赞赏，而采用良好决策流程导致失败的人也应该得到赞赏，因为他们的失败仅仅是运气不好，那些做了糟糕的决策但是取得好的结果的，不应该得到赞赏，因为他们可能仅仅是运气好，误打误撞获得成功，但是好运气不会一直伴随你，不能把你的决策压在运气上面。
四阶段决策流程助力完美决策
阶段1：制定框架。决策者需要确定分析问题的角度，确定那些是重点指标，那些是非重点指标，确定决策的目标和范围。
阶段2：收集情报。决策者必须收集可知的事实和备选项，对不可知因素进行合理的评估，确保可以对不确定情况做出预判。
阶段3：下结论。根据收集的信息，进行全方位的权衡利弊，做出正确的决定。
阶段4：从经验中学习。只有系统的从过去的决策经验中学习，才能稳步提升决策技巧。
以上四个阶段并不完全是线性的，界限没有那么明显，复杂的问题需要做出一系列的小决策，每个小决策可能都需要进行多次框架确定、多次收集情报，多次下结论。
前两个阶段属于扩展阶段，你需要增加的备选项，挑战你的假设，扩展你的知识，从不同的角度看待问题，后两个阶段属于聚敛阶段，你需要把精力放在最优的备选项上，用简练的语言将学到的知识总结出来，以备未来决策之用。
元决策：决定怎样做决策？
我们必须决定需要决定的对象是什么？决策过程中那个阶段最重要？评估每个阶段需要投入多长时间？最后做出结论的截止日期？我们把决策之初的这个评估活动称之为“元决策”。美国教育家约翰·杜威说过“把问题讲清楚就等于解决了一半”。而实际情况往往是，由于时间紧迫，业余决策者会直接进入到决策流程中，而没有思考以下两个关键问题：
关键问题1：眼前的问题症结在哪里？决策流程中那个关键阶段最为重要？
关键问题2：这种决策该怎么做？一个人做还是团队做？靠直觉做，还是深入分析后做？我们的优势和劣势是什么？在哪些地方需要别人的帮助？
精心设计的元决策可以节省时间和金钱，不然我们很可能花很多时间在不重要的事情上，将全部精力花在解决错误的问题上。
一、确定框架
1、什么是框架？
认知科学家认为框架是个体处理信息和建构信息的方法。框架是一种人们简化和指导理解复杂现实的思维结构。人们倾向于按照自己的认知框架去体验现实，并根据这种框架采取行动，从而建构现实。我们每天获得海量的信息，不可能处理好每一条，框架强迫我们从某一个特定的、有限的角度去看待世界。
决策框架包含了决策目标、衡量目标的标准、观点和价值观、思维模式、决策范围等多个维度。
2、框架的巨大影响
框架指导我们在一个非常复杂或混乱的世界里高效地思考，帮助我们的大脑充分利用各种有用的联系，忽视不相干的关系。但是框架有时候会“捉弄”我们的大脑，扭曲我们看到的一切。
框架会过滤我们看到的一切。它决定我们关注哪些信息，忽视哪些信息。框架就像一扇窗户一样，让我们观察外部的世界。请记住，没有任何一扇窗户可以让你看到全景。
框架本身往往很难看到。就像我们必须从窗前后退步才能看到窗户本身一样，必须从框架前“后退一步”才能发现我们是通过某个视角来看待这个世界。所以我们往往不能够认知到自己的思维模式。
框架具有独占性。我们往往一次只能看到一个框架。毕竟，我们很难同时通过一个屋子里的两个窗户向外看。
框架“黏性＂很强，很难改换。一旦陷入了某个框架，就很难转换，如果不通过有意识的努力，更是如此。当人们对自己的柜架产生了情感上的依赖之后，改换框架会让人们感到危险。
我们看待和分析问题所采用的不同框架会极大的影响我们的决策。所以我们每个人都要认识到自己是在“盲人摸象”，每个人都掌握了部分信息，而没有人了解全貌，每个人都是部分正确，没有一个人完全正确。
例如：公司内部在讨论一个问题，新产品如何快速占领市场？营销部门采用的营销视角（框架），生产部门采用的是生产视角（框架），会计部门采用的是成本视角（框架），人力部门采用的是人员视角（框架），每一个部门的视角都正确，但不是全貌。
如何才能看清全貌？
第一要跨学科学习，例如MBA教育就可以帮助管理者拓宽公司全职能框架（从生产、营销、会计、战略等全方位思考）。
第二要跨部门轮岗，到不同职能管理部门去工作，了解对方思考问题的框架。
3、制定制胜框架
步骤1：觉察框架。分析你和他人采用的框架。
步骤2：评估框架。评估自己的框架是否适合现在的问题。
步骤3：重构框架。创建一个更好的框架去解决问题。
例如：在股票市场上，有的人采用的价值投资框架，有的人采用的是短线投机框架，在分析一支股票的时候，有的人喜欢从技术层面分析，有的人喜欢从政策层面分析，有人喜欢从公司层面分析。如果你现在要分析一支股票的未来走势，你就要分析自己的思维框架，你是什么样的投资者？你希望长线投资还是短线投资？你有什么优势和劣势？你的分析模型有几个维度？深刻的认识自己的思维框架并进行评估框架的合适度，不断的质疑自己的假设和参照点，不断的征求他人的观点，最终建立一个新的思维框架。
比如我是一个价值投资者，我关心的是10年以后的收益，我从历史学、经济学、政治学、金融学、演化证劵学、生物学、社会学、心理学、复杂科学，9个维度建立分析模型，以更好的预测股票的未来走向。
二、收集情报
1、认识不确定性的四个层次
除了平淡无奇的简单决策之外，大部分决策中都蕴含着不确定性，在决策的时候要正确的评估你对情况的了解程度，怎么样量化不确定性带来的风险？如何规避这些风险？下面我们借助麦肯锡公司不确定性层次来对自己进行评估。
层次1：非常清晰的未来，一个预测就可以敲定行动战略。
例如：你到银行买理财，基本可以预测收益。
层次2：交替出现的未来，几个互不相干的结果，确定不同版本的未来。
例如：你买一只股票，可能赚、可能亏、可能平。
层次3：各种版本的未来，各种可能的结果。
例如：你创办了一家互联网公司，就充满了各种可能的结果。
层次4：完全不明朗，没有预测未来的任何依据。
例如：你投资了一家极高风险的太空探索公司，前景完全不明朗，未来不可预测。
2、根据层次匹配工具
层次1：根据自己的目标快速做决策。
层次2：正反面比较（工具1）、前瞻性事后分析（工具2）、错误树（工具3）。
层次3：复杂的情景规划（工具4）。
层次4：经验和学习
工具1：正反面比较（全面视角）
如果你准备买一只股票，首先，你列出你看好这只股票的5大理由，并且用数据解释并证明你是对的。然后，请你列出你不看好这只股票5大理由，并且用数据解释并证明你是错的。
研究证明，强迫自己同时分析正面和反面证据可以帮助我们更加的理性和客观，避免臆断式思维和证实偏差。
工具2：前瞻性事后分析（回到未来）
在很多时候，我们都是“事后诸葛亮”，为什么我们不能在决策之前，当一回“事前诸葛亮”呢？在进行重要的决策之前，假设项目已经执行了一年了，出现了失败，作为“事后诸葛亮”请列出失败的原因。并且分析这些原因应该如何解决。提前规避不确定风险。
工具3：错误树（导致问题个各种原因）
如果以上两个工具列出的原因很多，你需要清晰的整理和系统思考，这时你需要一个系统的工具“错误树”，帮助你发现解决问题的所有途径的树形图。它可以详细的展示导致一个复杂系统出问题的各种因素。
例如：分析一个饭店为什么倒闭？
制作“错误树”的时候一定要符合金字塔原理和MECE法则（不重叠、不遗漏、相互独立、完全穷尽）。
工具4：情景规划（通向未来之路）
情景规划是一种系统的分析方法，就是通过想象可能的多个版本的未来，详细捕获各种各样的可能性，并组织成一个个像剧本一样的故事，用生动形象的细节描述未来会沿着那个方向展开。错误树强调的是单个原因，而情景规划强调的是多个交织原因的合并效应。
情景规划在以下情况下尤其有用：
未来的不确定性很大。
公司战略思维老套或太过官僚。
行业发展速度快或者面临重大变革。
各种观点出入很大，但都有其可取之处。
竞争对手在使用情景规划。
世界知名的大公司都在使用情景规划这个工具去分析未来的不确定因素。例如壳牌石油公司非常重视情景规划的运用，为了应对不确定的未来，召集国际专家小组，通过头脑风暴，一起设计多版本的情景，帮助企业规划出未来的发展战略。
3、规避陷阱和偏见
（1）过度自信：源于认知心理学的研究成果，是一种普遍存在的心理现象。大量的认知心理学的文献认为，人是过度自信的，尤其对其自身知识的准确性过度自信。人们系统性地低估某类信息并高估其他信息。实际上，我们大多数人都遭受着过度自信的影响。我们自认为比实际上懂得多，几乎每个人都认为自己比一般人聪明、比一般人漂亮、比一般人技艺高超。在工作中，我们总觉得自己比旁人工作效率高；总觉得自己能力高，创业者总觉得自己的项目是最好的，自己的公司成功概率最高。投资者总觉得自己选择的股票具备上涨潜力。过度自信会导致决策者忽视重要的信息，是影响决策最重要的陷阱。
（2）证实偏差：证实偏差是指当人确立了某一个信念或观念时，在收集信息和分析信息的过程中，产生的一种寻找支持这个信念的证据的倾向。也就是说他们会很容易接受支持这个信念的信息，而忽略否定这个信念的信息，甚至还会花费更多的时间和认知资源贬低与他们看法相左的观点。证实偏差会让决策者进入臆断式思维，活在自己营造的世界里，只看自己想看的信息，忽视最重要的真实信息。
（3）易得性偏差：指人们根据记忆中易于“获得的”事件的事例或者出现的程度来评估其频率、可能性或者事件可能的原因。人们由于受记忆力或知识的局限，在形成自己的判断过程中，往往会赋予那些易见的、容易记起的信息以过大的权重，而对大量的其他必须考虑的信息“视而不见”，仅仅基于易见的，容易记起的信息作出判断，结果导致易得性偏差。
（4）锚定效应：锚定效应是指在不确定情境的判断与决策中，人们的某种数值估计会受到最先呈现的数值信息即初始锚的影响，以初始锚为参照点进行调整做出估计，但这种调整往往不充分，使得其最后的估计结果偏向该锚（即高锚会导致较高的估计，低锚则导致较低估计）的一种判断偏差现象。在决策过程中，一定要抛弃先入为主数值的影响，客观的评估风险，避免被错误的数值锚定。
三、下结论
现在，你已经建立了一个看到问题本质的框架，找到了良好的备选项，收集了有价值的情报，把不确定性也纳入了组合中，你现在需要的是下最终的决定。
第一层次：凭直觉
针对复杂程度低，时间紧迫的决定，你需要凭直觉做出决定。凭直觉做决策非常简单快捷，不需要太多的分析。
例如消防员和飞行员，遇到问题不可能分析很久再做出决定。所以飞行员和消防员必须大量的模拟训练，把自己的经验内化为潜意识，成为“自动化技能”，形成第六感，这样才能保证在遇到紧急事件时，做出快速而又正确的决策。
第二层次：经验法则
社会上优秀的人，一般都拥有丰富的经验法则，他们在做决定的时候会遵循自己的法则。
例如：毛主席有一个经验法则是“人不犯我，我不犯人，人若犯我，我必犯人”。
小米公司雷军遵循的法则是“性价比、专注极致口碑快”。
奥美公司创始人奥格威认为，设计广告的时候不能超过12个单词。
这些成功的人士的经验法则，是智慧的结晶，针对一般性的决策，会非常有用。
第三层次：仔细权衡（决策加权模型）
随着复杂性和重要性的增加，依靠直觉和经验法则做决定，面临的风险会越来越大，所以针对复杂性和不确定性很大的决策，一定要全面评估选项的优劣势，做出正确的决策。
一般采用的工具是：加权决策模型和决策树，在这里不做详细解释，详见模型思维公众号09思维模型—决策树。
第四层次：将价值观纳入模型中（价值分析）
如果一个决策重要而复杂，就需要进行全面的价值评估，价值分析可以让我们更好的了解不同因素对目标的影响程度，以及各因素的加分是如何让价值增加的，帮助我们对重要性加权系数进行科学的设定。价值分析可以揭示决策者真正的价值观，
复杂的决策需要借助外部决策分析专家去做，需要建立各种各样的分析模型，也需要很长的时间才能做决定。
四、从经验中学习
温斯顿·丘吉尔曾经说过：“人有时会绊倒在真相上，但大部分人爬起来后急着忙自己的事情去了”。经验是必然产生的，而学习不是。经验是指导过去发生了什么事情，学习是知道这些事情为什么会发生。
1、为什么人们不学习？
第一：学习需要大量的时间和精力。
第二：工作太忙。就像丘吉尔所说，我们匆匆忙忙，为的是完成眼前的紧急任务。
第三：个人防御系统强大。我们每个人对自己的能力很自信，如果决策的结果很好，就归因为自己的天赋和能力，如果决策的结果不好，就归因为运气不好，我们为了维护自尊，喜欢自欺欺人、自圆其说、喜欢找理由找借口。就像乔治华盛顿所说：“99％的失败来自于习惯找借口的人”。
强大的自我防御系统，把自己放在舒适区，进行低水平的重复，根本认识不到学习的价值。
2、如何从经验中学习？
承认自己不足：客观的评估自己的能力和知识储备，认识到自己的不足，敢于承认我错了。
调整自我框架：将自己视为一个学习者，不仅专注于结果，还要专注于过程，不仅要从成功中学习，也要从失败中学习。
反思决策过程：检查决策阶段，检查决策时间分配。
持续运用新知：知识需要更新迭代，不断是使用新知识去替代陈旧的知识。
请记住：经验是个好老师，但它收费可不低，一定学会珍惜这个老师。
总结
我们每个人一辈子会面临成千上万次决策，成功的决策会给你带来好的结果，而错误的决策会让你深陷泥潭，甚至造成不可挽回的损失。学会决策是一种智慧，我们不仅要关注决策结果，还要关注决策过程，更要从决策经验中学习。没有受过决策训练的人往往会过度自信，拥有决策智慧的人才会认识的自己的渺小，才会认真的关注每一个细节和证据，才会不断的学习和挑战自己的思维框架，才会放下自我防御虚心向专家请教，才会在不断的试错中找到正确的方向。决策让生活更美好，让自己更强大。走向成功你最应该做的就是提升自己的决策智慧。
参考资料
《制胜决策力》
作者：杰伊·爱德华·拉索【美】、保罗·休梅克【美】
译者：扈喜林
中国财富出版社
模型思维公众号：
证实偏差、过度自信、易得性偏差、锚定效应。
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