绩效面谈=营造正式感+换框架
关于绩效面谈的方法，本质上都是为了增强组织和组织成员之间的透明度，消除二者的盲区。
动作一：营造正式感
绩效面谈的意义在于作为带团队的人，你的发展晋升其实取决于团队的整体绩效水平，那么绩效面谈就是你对团队的绩效水平、工作方式进行干预的重要时刻。这个短短的面谈和打分数、调工资、发奖金紧密联系在一起，在此情此景中，员工的注意力是高度集中的，特别容易听进你的话，谈完之后也会特别积极主动地去落实你的要求。
第一，时间意义上的正式感。提前预约，亲自预约（而不是委派秘书通知）。你表现得越重视，下属也会越重视这次面谈。
第二，空间意义上的正式感。一般来说，绩效面谈没有边吃边谈的，也没有在工位上直接谈的，我通常建议在一个独立的、不受干扰的封闭空间进行面谈。而且，特别注意不要选在你的办公室。对下属来说，绩效面谈压力本身已经很大了，还要“客场作战”。
第三，话语意义上的正式感。你的话语本身也要做一个设计。绩效面谈直接关联着下属的职级、奖金和工资，日后有可能被翻出来作为“呈堂证供”。所以，你对员工的绩效评价要非常准确，不能有模棱两可的地方。
在你指出绩效得分是怎么得来的，又是怎么扣掉的以后，接下来的这句话至关重要：“我们看看，后续可以从哪些方面，把扣掉的分挣回来。”没错，你对员工接下来的要求也要非常准确，让对方能够针对性地行动。
动作二：换框架
换框架，简单说就是给员工看看大局。这个大局框架有可能是公司明年的某个新战略目标，也有可能是你们这个部门在整个公司中的新定位，当然还有可能是你自己提出的一种新的工作方式。但无论如何，它们都有一个共性，就是让下属从日常的琐碎事务里跳脱出来，在更大的框架之下看待自己的工作。
知道为什么而战的士兵是不可战胜的。
“换框架”具体的操作方法是怎样的呢？可以问他三个问题：
你知道明年公司最重要的目标是什么吗？
你知道公司的目标对咱们部门意味着什么吗？
你知道这对你意味着什么吗？
除了公司的大目标之外，你也可以给下属换一个其他框架，只要能引导对方把视野放大，更好地开启未来就可以。比如，对于进取心没有那么强的同事，你就给他一个“对标对象”，让他在对标对象的框架里看问题。
最后的结尾，要留给对方说。
绩效面谈在完成“营造正式感”和“换框架”这两个关键动作之后进入了尾声。但在这里其实还有一个小技巧，就是在做完整场绩效面谈后，你要把最后的说话机会留给对方，让他说说自己的想法和计划。把谈话的最后一句留给对方，第一是让对方有掌控感，这在前文已经介绍过了。第二是你要结合他的想法来判断，这场绩效面谈，对方究竟听懂没有？他对自己的定位和接下去的计划是什么？这也是员工对组织透明化的过程。
那我们自己如何接受绩效面谈呢？
第一种情况，你发现你的领导不认真，跟你走过场地谈。事实上，如果对方对待绩效面谈的态度非常随便，就说明他不是一个值得追随的领导。那你可能要在公司里观察，有没有比他更愿意带人的领导，如果有机会就争取调岗。
第二种情况，你发现你的领导作绩效面谈的水平不太高。这和第一种情况中领导的态度有问题是两码事。领导水平的高低，不是我们能判断出来的。有时候，我们觉得领导水平不高，可能是因为我们没有看到全局。而如果领导确实没有准备充分，在这种情况下，你就可以“反客为主”，发起一个主动的探索，比如请他给你打个分。
第三种情况，你发现你的领导以非常规范的格式跟你作绩效面谈。如果真是如此，那说明你们双方都很重视这件事，面谈大概率会有好的结果。这个时候真正具有考验性的，其实是双方的准备度——谁的准备度高，谁就能掌握谈话的主控权。
但你在过程中一定要清楚绩效面谈的目标是什么。不管谁是发起人，面谈的目标都是围绕“透明化”设定的。所以，要让代表组织的领导清楚地知悉你的想法。当然，你也可以从领导的角度去理解自己在整场“战斗”中的位置是什么。
学习体会：
1、我目前在绩效面谈这方面做的还不够，首先是没有仪式感，不够正式，从这个月开始改善。之前是直接在办公室里三两句就聊了，因为平时沟通得比较多，有问题当时就解决了；
2、还可以反向通过绩效面谈去看上司是否值得追随，这是个好思路，也是对上沟通和展现自己的好机会，要把握住。
3、绩效面谈不是盖棺论定，而是开启未来。尽可能地增强与下属之间的透明度，扩大对未来发展的共 识。
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