一、阅读先说明
1、本读书笔记的局限性：
①笔者刚开始以读书笔记的方式读书，故记笔记的能力可能欠佳
②笔者作为产品新人，缺乏更深层次的产品能力、知识、实战经验。因此对书中偏实战、战略方面的理解不够。部分重要知识可能没有记录在笔记中
③阅读中，感到整本书的体系并不是很严谨。书中知识点也是较为零散、随性的安置于各个位置。因此笔记的知识框架可能不是很完善
2、笔记相关信息
①字数10000字
②阅读时间：大约33分钟——（以每分钟阅读300字计算）
二、笔记正文
结网
创造用户价值是第一要务
机遇只光顾能力上做好准备的人
一、Prototype职业选择
（一）互联网产品经理
1、互联网产品经理的定义
通常是负责对现有互联网产品进行管理及营销的人员，也负责开发新产品。
2、工作内容划分
（1）战略性工作——（这类工作跨越产品的整个生命周期）
①为产品建立长期的战略布局：
A、产品内部的各个模块如何协同运作，是产品局
B、一款产品在公司内部的位置，与其他产品之间的关系，是公司局
C、一款产品在产业链中扮演什么角色，如何影响整个产品链，是产业局
②发现新的产品机会：产品经理需要关注业界动向和用户需求的变化，发现新
的产品机会，提出产品建议
③为产品的演变、增强和引进提供建议：产品经理需要在产品的生命周期中不
断引领产品演进，保持产品的竞争力
（2）阶段性工作——（这类工作有明确的起始时间）
①参与新的产品开发：在新产品开发的过程中，产品经理需要输出产品设计文
档，跟进开发进度，并且对新产品进行测试和验收
②参与年度商业计划的制定：通常，公司每年都会更新一份整体的商业计划，用来制定公司未来几年的财务目标。这份整体的商业计划是由公司内各个具体产品的商业计划汇总而成的，产品经理需要参与制定自己所负责产品的部分，预测未来几年的收入和成本
③利用公司内部、外部资源开展营销活动：这部分工作本来由市场营销人员做，但在没有营销经理的情况下。默认是由产品经理完成
④预测竞争对手的行动并制定应对方案：
⑤更新产品并进行相应的用户教育：
⑥降低成本：
⑦重新规划产品线：产品经理需要定期审视自己的产品线，扩展、合并或取消
一些产品，保持产品线的竞争力
（3）日常性工作——（这类工作是按日执行的）
①收集分析竞争情报：竞争情报包括竞争对手动向、行业趋势与机会、产品运营数据和用户反馈信息等。
（之所以把这项工作排在日常性工作的首位，因为它是战略性工作和阶段性工作的重要基础，产品经理的绝大部分工作都是由竞争情报引发的）
②协调开发、运营、客服、销售等资源，以保证产品的正常运作：
③执行商业计划：
小技巧：常忙于做日常性工作，而忘记做阶段性、战略性工作怎么办？
可给自己定一个固定时间做某事的工作、时间规划，帮助自己定时审视自己的工作内容。以免因眼前的小事而忘记更重要的大事。
二、Alpha创建互联网产品
（一）从概念开始
1、一切作品的创作，都遵循6个步骤：
①概念：指它想要创造什么样的用户价值，满足用户哪些方面的需求。外围
的一切工作都是基于产品的核心概念展开的。
比如，沟通的需求
②形式：对应产品形态
比如，邮箱和即时通信都能满足用户沟通的需求，两种产品形态却大
相径庭
③风格：在互联网产品中，可以对应产品的定位（并非视觉风格）
比如，同样是即时通信软件，QQ比较娱乐化，Google Talk则简单平实
④结构：对应信息架构和HCI（Human-Computer Interaction）人机交互设计
⑤工艺：对应技术研发和项目管理
⑥外观：对应GUI（Graphical User Interface）图形用户界面设计
从形式开始，而不是从概念开始。是很多产品失败的原因
2、不要重新发明轮子
（1）因为重新发明轮子有两个主要问题：
①世界上没有几个人可以发明的出来
②重新发明并没有创造出新的价值（重复发明同一理论）
（2）为什么模仿者摘了这么多果子呢？
原因：①“创新者”往往缺少兼备技术远见和管理能力的领导者
②而“模仿者”则没有这个致命的问题。而且相比“创新者”，“模仿者”能力更加综合：
A：更好的商业模式（Google、AdSense、Dell）
B：更好的市场定位（Word、Excel、Comcast、Verizon）
C：更好的时机（iTunes、Flickr）
D：选择了更好的平台（Blackberry、Word、Excel）
E：更好的管理（所有的“模仿者”）
（3）创新是没用的？“模仿者”反而更吃得开？
其实是因为：成功的“模仿者”们，并不仅仅是模仿。而是坚持不断的创新，使自己的产品远远的超出了创新者的原始概念或功能集，并持续保持市场地位的领先。
3、别人已经实现了某个概念，我还能加入竞争吗？
用户是欢迎竞争的，如果你有服务用户的动力，有信心提供更优质的服务，为什么不去造福用户呢？
前提是：①为用户创造价值是第一宗旨
②能看到潜在竞争对手的不足并且有能力做得比他们更好
4、如何在竞争中占领一席之地？
①首先需要做到理念领先
A：为人民服务是最基础的理念
B：还需要在具体的领域超越对手的概念
②还要真的能“想到”、并“做到”。才能真的通过产品占据真实的市场份
额
5、原创概念是怎么来的？
所有的产品概念都来自于用户的需求，概念自然诞生于了解用户需求。
获取产品概念的方式有3类：
①受到现有产品的启发，将既有概念进行了转换。——微博、Twitter、微信朋友圈等
②出于自身需求或捕捉到了他人的需求，而这个需求尚未被满足。——Basecamp的诞生
③预见用户需求的变化，提出超前的原创概念——大型电脑、小型电脑、笔记本电脑、平板电脑
（二）概念2.0
1、Web 2.0的理念
Web 2.0公司的7项核心能力————应用于“如何更好地满足用户需求”
①服务，而不是打包的软件，技术架构具有高成本效益的可伸缩性
②控制独特的，难以再造的数据源，并且用户越多内容越丰富
③把用户作为共同开发者来信任
④借力于集体智慧
⑤通过用户的自助服务来发挥长尾的力量
⑥超越单一设备层次的软件
⑦轻量级的用户界面、开发模式、商业模式
互联网产品的构思还是需要围绕在“如何满足用户需求”这个永恒的命题
2、《蓝海战略》
更简单明了的指导产品改进的思想——《蓝海战略》
同时追求“差异化”和“低成本”，从而实现价值创新。
蓝海只是一个时间窗，低成本会被竞争对手赶上，差异化也并非不可复制。因此，蓝海能够带来的，往往只是一段时间内的先发优势。
蓝海战略成功与否，取决于一款产品能不能在它的蓝海时段内达到理想的用户规模、或筑起足够高的壁垒。
为了更有效地利用蓝海时段，控制蓝海时段的开启时间是非常重要的。——乔帮主的，iphone 与 app store
3、正确理解低成本
这个低成本是从产品整个生命周期来看的，
例如：①维基百科利用广大群众编写词条
②依靠普通用户的举报系统
（三）过滤
1、概念的过滤
一个概念能否在你的公司中被有效地执行出来，是比概念本身更重要的问题
而概念遭遇的第一个执行步骤便是 过滤
过滤：就是从概念出发，系统地审视基于这个概念的完整商业模式
Bussiness Model Toolbox——ipad——商业模式画布，填充这个画布可以有效回答以下问题：
①哪些用户可以通过产品收益，他们是男是女，年龄多大，有多少人？
②这个产品概念为它的目标用户带来什么价值？
③产品所实现的价值如何传递给用户？
④如何建立和维护产品与每个用户之间关系？
⑤能获得收入吗？
⑥实现这个产品概念，有哪些核心资源是已经具备的，哪些是欠缺的？
⑦需要完成哪些关键任务才能达成里程碑？
⑧需要外部的合作伙伴吗？
⑨上述问题共涉及哪些成本？
2、先有目标用户？还是先有为用户服务的点子？
答案是先有目标用户
但在实际情况中，很多概念是针对非常具体的用户提出的，有了概念之后需要回过头
来发散地想想这个概念如何适应更大的用户群，甚至在产品发布之后，目标用户群
也在不断地发生变化
3、这个产品概念给用户带来什么好处？它被实践过吗？
真实世界透射法：指将互联网上的概念投射到真实世界中比较普遍的事务上，通过
已经被验证的真实世界案例或规则来推断这个互联网产品概念的
可行性
4、概念已经弄明白了，为什么还要寻找概念的原始出处？
因为一个概念经过几个国家的反复实践，可能已经变得很庞大很复杂，难以辨识它
主要能为目标用户带来什么。
如果找到概念的源头，就比较容易看清知识社区的核心就是“由用户回答用户提出
的问题，形成一个知识库，进而提供搜索”
5、用户希望与产品建立和保持哪种关系？
由于用户的多样性和用户场景的多样性，大多数产品都需要做到覆盖多种关系类型
6、《体验经济》
《体验经济》（The Experience Economy）指出：
①如果你为物品和有形的东西向用户收费，那么你所从事的就是商品页
②如果你为自己开展的活动向用户收费，那么你所从事的就是服务业
③只有当你为消费者和你在一起的时间收费时，你才算进入了体验业
例子：①买原材料制作蛋糕，过生日
②订蛋糕，制作生日
③去旧式农村体验农家生活，过生日
网络游戏是典型的体验经济
如何区分体验、服务的区别：看它能否详细的罗列出自己提供的服务内容，如果能，就
是服务。如果不能，就是体验
7、什么是平台产品？
就是能通过自身的资源优势拉动其他产品的产品
衡量一个产品是否具备平台性质时，它的用户数是第一个关键指标
导入用户数 = 平台产品的活跃用户数 * 转化率 * 拉动时长
一款产品的用户规模是否会变得很大，要看这款产品有没有满足用户的强需求和频发需求
思考：①为什么QQ是平台产品，魔兽就不是平台产品？
②为什么QQ能拉动其他产品，魔兽就不能拉动其他产品？
平台要对用户产生影响，让他们去使用被拉动的产品，给予被拉动产品一定的展示面积和展示时间是非常重要的。
8、什么是现金牛产品？现金牛产品对于公司的意义
现金牛产品：是指利润率超高的产品，并且利润占公司总利润的很大比例
意义：现金牛产品通常会作为公司发展的基石，以此产品来带动更多产品的发展。如：①腾讯就是以QQ为基础发展出了几乎覆盖所有互联网业务的企业帝国
②intel利用CPU平台发展出了主板平台，继而发展到其他电脑硬件产品
9、是否具备实现产品所需的资源
资源的4大分类：①实体资产——办公电脑、物流体系等
②知识产权——商标、专利等
③金融资产——现金、股票期权池等
④人力资源
对于初创新产品来说，人力资源，特别是一个靠谱的创始人，永远是最重要的资源
一个靠谱的创始人或产品经理，并不仅仅是有想法，他还有一定要把产品做出来并做到极致的信念
（四）获得投资
1、投资者或潜在伙伴比较关注的问题：
①产品概念是否处于趋势上，是否在满足强需求和频发需求？
②是否找到了有效的突破口，突破之后如何建立壁垒？
突破口的作用：是让用户觉得产品有用
举例：微信团队，借助“附近的人”的功能，战胜了米聊、个信等竞争对手
QQ旋风却没有战胜腾讯，电脑管家也没有战胜360安全卫士
壁垒的作用：是让这种有用变得难以复制
举例：App Store里的大量应用
淘宝卖家服务市场里的大量应用
微信中沉淀的关系链
③团队能力与产品概念是否匹配？
1、产品负责人的个人能力与产品概念是否匹配
2、产品负责人能否组建一只理解产品、热爱产品、符合产品能力要求的团队
分析具体的人和具体的产品概念之间的匹配度是非常复杂、非常有针对性的。
这里只讨论一些基础的能力和修养：①诚实
②有所长有所短
③不会去浪费时间重新发明轮子
④能够在行进中不断开火，而不是纸上谈兵
⑤毫无怨言地主动填充团队中空白的角色
⑥愿意倾听用户的意见和其他人善意的建议
⑦能够团结和引领团队
一个极其重要的建议：花太多时间思考，导致决策太慢。没想清楚时，可先实践摸索一下
2、天使投资人、风险投资人的兴趣
①天使投资人：因资金规模较小，且大部分是自己的钱。所以只关注公司的初创阶段，主要基于创始人和业务方向做判断
②风险投资：是专业的投资公司，他们募集大规模的资金，为了实现这么大规模的资金增值，他们更关注达到一定体量的公司
为什么天使投资者和风险投资对小生意兴趣不大呢？
因为投资者需要在5年左右成功地把手里的股份以10倍以上的价钱卖掉，被投资的项目要有很大的增值空间而不是在一个低水平上稳定盈利
如果不在乎能做到多大用户规模和收入规模，只是简单想把一些需求解决好，其实不用花心思研究融资知识，自己启动产品，逐步把用户服务好，也是一条路线。
3、一家互联网公司，如果走融资路线，如果顺利的话会经历的过程
第一年：公司成立，天使投资50万美元，融资后估值200万美元
第二年：A轮融资，VC投资400万美元，融资后估值1200万美元
第三年：B轮融资，VC投资800万美元，融资后估值4000万美元
第四年：C轮融资，VC投资2000万美元，融资后估值8000万美元
第五年：公司以1.5亿美元的价格卖掉
4、焦点小组方法（focus group）——对用户进行概念测试，在产品设计阶段验证团队想法
简介：焦点小组就是一种邀请大约6~9个具有代表性的用户对某一主题或观念进行深入讨论的方法
原理：群体动力学指出，只要有别人在场，一个人的思想行为就同他一个人时有所不同，会受到其他人的影响。
6~9个用户所呈现的一些结果是具有普遍性的，并非个人看法
具体做法：①焦点小组实施之前：通常需要列出一张清单，包括要讨论的问题及各类定性数据的收集目标
②在实施过程中：需要一名专业的主持人，他要在不限制用户自由发表观点和评论的前提下，保持谈论的内容不偏离主题
他还要让每位参与者都能积极地参与，避免部分积极用户主导讨论，部分消极用户沉默不语
5、可用性测试（usability testing）——用于改善易用性
①寻找一些有代表性的、符合产品潜在用户条件的用户
②请这些具有代表性的用户在产品或产品原型上完成一些任务
③使用体验观察室观察他们的操作，他们在哪里成功了，在哪里卡住了，不要发言，倾听他们的意见
（五）把概念变成图纸
项目管理：是为了完成某一既定目标所进行的一次性努力，产品研发项目就是要在制定的时间段和预算内达到产品成功发布的目标所进行的项目
1、引起拖延的原因、消灭拖延的方法
原因：①很多烦人的小任务，比如收拾一个乱七八糟的房间，它们会中断生活，但影响不大
②属于超出能力的控制范围，甚至可能让人害怕，或对当事人生活影响非常大的任务
两种情况都和焦虑有关
消灭拖延的方法：把任务分解为连续的、在能力范围之内的小任务
2、速度问题、响应速度问题、稳定性问题
速度：指系统的反馈速度
响应速度：指用户直观感受到的响应“变化”速度
稳定性：指一个系统、页面等能一直稳定运营
3、危机管理
危机管理的基本对策：加强信息的披露和与用户的沟通，争取用户的谅解与支持
4、包装好自己的产品
①LOGO——sina新浪网
②是什么——sina新浪娱乐
③能带来什么好处——sina新浪邮箱 伴你生活
（六）关注用户体验
1、递进显示
只显示与用户当前需求的内容（功能、信息等）相关的功能，隐藏其他功能
2、帮用户偷懒
一个粗略的说法：完成任务的难度与其所需步骤的平方成正比。缩短完成路径就是帮用户偷懒
（七）管理项目
1、互联网产品的典型技术架构
表现层：负责将信息展现给用户，并且负责和用户进行交互，用户的操作都是表现层予以相应，然后通过网络传输给服务器端的业务逻辑层进行处理。
业务逻辑层：是体现用户的任务以及任务流程的地方，在经过业务处理之后，它指挥表现层进行表现，也指挥数据持久层对数据进行CRUD（Create、Read、Update、Delete）操作。
数据持久层：负责保存业务数据，用户创建账号之后要把他的账号和密码保存好，下次回来的时候才能顺利登陆。
辅助系统：负责实现一些相对独立的、低耦合度的功能。
2、项目经理在管理项目的时候需要关注什么？
①对结果进行预期
项目是为完成某一既定目标所进行的一次性努力
项目流产的常见原因：A——项目进行的过程中已经错过了市场
B——既定目标过于高远而实际操作起来才发现完成不了
C——对资源评估错误
②让所有人上船
不论项目经理还是产品经理，很多时候动员大家的积极性开展工作都要靠“无授权领导力”。用胡萝卜而不是大棒勾引大家上船
③把事情做完
项目可视化管理的思想，如下图的例子
（八）检查与处理
1、持续改进的PDCA框架理论
公司只是给产品一个更好的成长环境，成立公司是促进产品发展的一种手段。
检查环节有两个重要工作：①确认执行结果与计划是否相符
②确认执行结果是否让用户真正满意
2、春江水暖鸭先知——产品经理的职业习惯之一
深度地、频繁地使用自己的产品是一名产品经理应该养成的职业习惯之一，产品经理需要做到“春江水暖鸭先知”。
3、用户参与——CE（Customer Engagement）
CE的主要方法有：①提供一个明显的反馈入口，将用户引导到反馈论坛发表他们的投诉和建议，并进行及时的回复和处理
②订阅产品关键字的搜索结果，了解官方反馈论坛之外的反馈，同样给予反馈和处理
③建立或加入核心用户群，第一时间获取他们的想法，也可以很方便地测试一些产品概念
④通过用户行为录像工具或跟用户回家的方法，追踪单个用户的使用行为，发现他的使用障碍在哪里，解决这些问题
⑤对流失用户进行回访，分析流失原因，改进产品降低用户的流失率
做好CE的关键，是爱与责任感
4、测试驱动研发（Test-Driven Development，TDD）——一种敏捷开发思想
TDD要求在写任何功能代码之前，先写好它的测试代码，以保证所有的功能点都被自动化测试所覆盖。
关键思想：如果只是研发出了产品功能，但是对其测试不充分，这个功能就附着了测试债务，并且随着时间推移，测试债务会越隐藏越深，偿还成本会越来越高。
（九）拉动
如何让更多的用户来使用，一定是你做梦都在考虑的问题。
将产品获取用户的方式分为两类：
①利用平台进行拉动
公式：平台A活跃用户数 * 转化率A * 拉动时长A
转化率的影响因素：A——平台的展示面积
B——平台用户和被拉动产品目标用户的重叠度
C——封闭体验：如果用户使用a产品的体验叠加上使用b产品的体验，相对于使用a产品加b产品的竞品可以获得增值或低成本，那么我们可以说a产品和b产品的组合形成了封闭体验（举例：在网吧 卖饮料，对比在网吧卖汽车）
②利用口碑进行拉动
1、品牌的作用
品牌就像是一种tag（标签），它可以把用户关于产品的一切体验都集聚起来，当我们看到产品的LOGO、名称、界面等元素的时候，能够通过品牌这个tag唤醒所有关于产品的体验。
有趣的是：我们可以把一些非产品体验也打上品牌tag，和用户在产品中的真实体验聚集在一起，可以实现基于品牌的差异化。
例如：百事可乐在广告中把自己的产品、LOGO和体育明星、娱乐明星放在一起，当用户回忆起百事可乐这个品牌的时候，产品的体验和体育明星的动感以及娱乐明星的时尚都被唤醒了，形成了与可口可乐的差异化。
在产品体验同质化严重的产品领域，例如搜索、在线支付等，品牌的作用会更为凸显一些。
（十）留住用户
用户对产品的忠诚度与产品的更新频率有关
1、游戏产品失败的三大原因
①印象关——产品核心概念
②体验关——用户体验
③无聊关——产品的更新频率
2、时间盒
时间盒：是一种按照时间跨度来进行项目管理的方法
操作：首先，确定每个版本的周期
然后，在周期允许的范围之内填充能够实现的设计需求
（十一）优雅降级
对产品运行环境进行分析，让产品在不健全的环境中通过有损运行的方式来保证部分核心体验的方法，就是优雅降级（graceful degradation）
注：优雅降级也是有产品设计成本和研发成本的，在用户规模不大的时候，优雅降级和其他用户能明确感知的新特性相比肯定属于更新排序中优先级比较低的。
随着用户规模的增大，优雅降级的效益会增大，优先级就变高
（十二）竞争情报（competitive intelligence，CI）
A——竞争情报需要研究那些因素？
①竞争对手信息：它们的创始人背景、公司沿革、财务状况、用户规模、组织结构、激励体系等
②用户信息：用户的性别、年龄、地域、兴趣爱好等
③市场信息：某个市场目前的规模有多大，发展趋势是怎样的，份额是如何划分的，我们站到多少份额
④技术信息：竞争对手运用了什么新技术来提升用户体验、降低运营成本
⑤产品信息：竞争对手的产品的核心概念是什么，流量分布是怎么样的，，体验上有什么细节。我们的产品和竞争对手相比，有哪些优势和不足
⑥环境信息：比如社会环境和产品使用环境
B——竞争情报需注意的基本原则
①全景>精确：弄清楚研究对象是大象还是蚂蚁，比知道它的血型更重要
②一手信息>二手信息：二手信息时第三方加工过的信息，例如行业报告、译文、口头转述等，二手信息的问题在于加工的过程中可能引入谬误或根本就是凭空捏造的
③多节点>单节点：一个人的关注领域是很有限的，能关注的情报来源也是有限的，如果能发动更多的人一起收集竞争情报，那么久可以达到更全面的效果
④人脑>电脑：电脑可以帮助我们队信息进行一些处理，但是要在信息中提炼和发展处可以影响决策的内容，离不开人脑的分析
⑤产品需求>个人爱好：关注情报的范围应该锁定在产品周围，不要掺杂过多的个人兴趣，这样会影响判断，也会浪费工作时间
⑥促进变革>精美的报告：不要忘记收集情报的最终目的，在CI的过程中确定自己要做什么并且动手去做才是最重要的，制作一份精美的报告并不是CI的终点站。
我们在整理情报的时候，必须做出判断。我们应该进攻、防御、原地不动、还是撤退。
三、个人修炼
（一）面对逆境
1、如何保持团队的兴奋度，战胜逆境？
①正反馈
②信念：不要把信念建立在赚钱上，因为这样对待信念很容易被逆境摧毁，从而导致事业的失败
一个人的信念是否坚定，很大程度上取决于他是否提前预计和接受了坚持信念的代价。
2、逆境并不可怕，可怕的是不了解产品的处境和主动放弃
3、在团队中争取不到话语权怎么办？
问题的关键在于——信任
所谓信任，就是基于过去的了解在不明确的情况下能够往好处想，老板对产品经理的信任程度决定授权程度。
有些产品经理急于改变现状，努力向老板推荐一些很冒进或者改动很大的提案，而老板在不太信任产品经理的情况下对这些大提案是抱有防御心态的。即便产品经理说得都很对也起不了很好的作用。倒不如从一些老板容易接受建议
的细节着手，展示自己的能力，让老板亲眼看到自己做出来了很多正确的结果，逐步赢得老板的信任。
4、压力管理
第一步，识别自身的压力状况
第二步，解决压力源
①找到压力的源头，并把它解决掉。而不是采用消极逃避的方式来应对
②有时候压力源不一定是通过“解决问题”的方式消除的，有句话叫做“改变可以改变的，接受无法改变”的。
（二）沟通
1、沟通的两个层面
①维系并促进人际关系
一定的私交基础，对沟通是非常有帮助的。维系并促进人际关系是为今后更顺畅的沟通打基础，是一种长期投资。
在沟通中要注意平等原则、相容原则、互利原则、信用原则
②达到沟通目标
2、借助DISC评估法，将人分为4个类型
3、领导力
产品经理通常是虚拟团队中的非权力职位，却要担当领导性质的工作，如果能够发挥一定的领导力，对于降低沟通成本、快速达成沟通目标是非常有帮助的。
（三）创新
1、坐拥平台的公司是不是依靠“后发先至”就好了，不用主动创新？
举例：中国的SNS启动之后，腾讯将QQ空间从Cyworld模式转变为Facebook模式，并将QQ空间与QQ平台融合，通过后发先至，有效地把握住了市场机会。但是由于腾讯的后发先至，人人网和开心网有了充足的蓝海时段，获得了突破临界量的用户，与QQ空间形成了竞争格局。如果后发慢了半拍，或者新的市场机会与现有平台不能形成封闭体验，后发了也拉不动，坐拥平台也只能追悔莫及
2、如果大公司更积极地进行主动创新，是不是会形成大者恒大的局面？
首先，大公司的主营产品终有可能被颠覆。
《创新者的窘境》对这个问题有深入的分析。每家公司都被自己的用户和投资者所绑架，他们只擅长优化既有产品，看不上只能满足一小部分用户并且利润率更低的创新产品形态，当创新产品进化到羽翼丰满之后，它的可靠性、
便捷性和价格等优势就会颠覆上一代产品。
其次，大公司不可能衍生出垄断行业方方面面的新业务。
3、什么地方可以创新？
创新不一定是一个大招致胜，成功也可以来自无数细节的积累。
举例：丰田的混合动力技术，从1994年做出了计划，一直到2010年的丰田普锐斯，油耗已经比市面最低油耗的车还要少30%的耗油量。
不要把创新局限在概念和产品形态的层面，不要以为成天研究用户体验和技术细节就不是创新
4、如何创新
我们需要建立创新文化来引领团队进行持续性的创新
创新文化大体上分为：
①正式创新的风险
由于创新做的是自认为靠谱但是没有经过充分市场验证的事情，失败的风险肯定是存在的。如果一个团队只允许成功不允许失败，那就没有人敢去尝试创新。
积极管理创新的风险：A——建立专家组，让所有人都能随时和他们讨论。（人比想法重要，比组织结构重要，比项目流程重要，创新的根本在于人）
举例：腾讯有一位Linux界的传奇大侠廖生苗，被王坚请教糗百技术问题时得到的答复是：根据你的业务模型和估算，用户规模XXX万的时候同时在线大约X万，网络连接数X万，网卡的支撑能力
是X，那么久需要X台服务器。每天有发帖操作用户的比例大约为X，平均发帖数X，平均内容长度为X，一天的存储量大约是XXX。你们先申请X台服务器，够撑到年底做明年的预算了。
B——鼓励对未完成工作的展示
②鼓励沟通
③抵制诱惑
在创新的过程中我们会有很多发散性的思维，似乎到处都是机会，抵制这种发散带来的诱惑，把资源投入到最好的想法中做透，是非常重要的创新原则。
（四）自省
自省就是要系统地发现自满及其他隐蔽的问题，并及时解决
1、如何系统地发现问题、分析问题、解决问题呢？
首先，我们应当做定期自省
其次，我们需要更系统有效的自省方式，参照体检表格建立自省表格
第三，对自省中发现的问题，要及时分析、解决
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