《番茄工作法图解》第4章 中断｜文稿

第4章 中断｜电子书截图

第4章 中断

《番茄工作法图解》第4章 中断｜文稿

学会坚持

电子邮件和电话很容易对付：把它们关掉。

现在你已经知道在番茄钟时间内，不应该切换活动，也不应该停止当前活动。但是无法控制的中断怎么办？接到一个电话，想起一些急事必须得做，或者要去洗手间怎么办？番茄工作法也不能将我们高高挂起，免去所有这些中断和干扰。但在本章中，你将学习如何以合理、有效的方式处理它们。

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注意力缺乏症候群

美国的一份研究显示，员工在办公室上班时，大约每3分钟就会被打断一次工作。这份研究还表明，人们在电脑屏幕同时开启的窗口数，平均为8个。精神病学家爱德华·哈洛威尔创造了名词“注意缺乏特征”（ADT）来描述这种恶劣的现代生活方式。滚滚而来的信息洪流，将大脑淹没在其中。

想象一下如下场景。当你开始新的一天，正在整理新收到的电子邮件，IT部门来电话催你马上填一些表格；然后一位同事来到你的房间，询问工作上的事；与此同时，你接到电话，需要立即提供一些会议所需的资料……

心理学和脑科学研究的新发现表明，并行处理和应对干扰的能力都面临同样的瓶颈：工作记忆的容量有限。每一次干扰都会使我们的大脑工作台上的原始信息丢失。当注意力丢失时，找回它要付出昂贵的代价。1

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避免LIFO和BPUF

中断是常态。新的需求不断冒出来。如果你总是在追赶已知的需求，最终所有长期活动都要排在末席。这样你永远没法完成任何事情，因为最后进入的一件事出来时总是排在第一位，后进先出（Last-In-First-Out，LIFO）。再者，由于不断地被迫花精力接收和评估新的信息，导致活动无法正常进行。这些会把你带入一种慢性精神过度刺激状态，进而增加压力，影响工作成果。

与之相对，还有一种做法是大计划先行（Big Plan Up Front，BPUF）。你在新年夜坐下来，拿出一支笔，一张纸计划未来：首先写下1月1日要做什么，然后1月2、3、4日，依次类推，直到12月31日。这之后，你买来成箱的火腿肠和方便面，把自己锁在地下室里，开始为期一年的工作。非得这样来拒绝周围的变化吗？当然不是！

这里还有第三种选择。既接受改变，又给你专注于履行承诺的时间，并且周流不息。我们会在下一页详加说明。

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可持续发展的步伐

全局观、控制力是与心流和创意相对立的。没法在纵览大局的同时专注细节。尽量减少“安排优先次序”的活动，有利于保持专注。但这两方面都不能不做。而且你也需要定期休息的时间，以吸收知识和恢复能量。你可以在三种心理状态之间轮换，在它们之间切换角色，但切换的开关是什么呢？

我使用三顶帽子：休闲帽是一顶小丑帽；工作帽将我变成一头狮子，用百分之百的注意力狩猎羚羊；战略帽用来决定优先次序以及在下一个工作周期做什么，让我感觉像一位国王。

我戴着休闲帽来上班；之后换上战略帽，选择将要专注进行的活动；然后换上工作帽，扭启番茄钟，全力以赴；25分钟后番茄钟响铃，提醒我换上休闲帽；经过短暂休息后，我再次戴上战略帽。依此类推。

这样将专注、排序和休息时间段交错安排，获得一个可持续的步伐。

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中断策略

即使一个番茄钟只有25分钟，仍然会有干扰将我们所专注的工作打断，迫使我们为环境切换付出代价。但番茄工作法不是那种只能用于闭关修炼的法门，相反，它可以提升协作环境中的个人技能。

如果有一种策略能有效控制中断，那么它就可能减少中断的数量，某些情况下它还有助于你继续当前的活动，但不绝对。

番茄钟期间的中断有以下两种形式。

※第一种是自己造成的“内部中断”。具体地说，是直觉向心智发出信号，告诉自己去做当前专注活动以外的事情。

※第二种是别人造成的“外部中断”。有人找你询问或请你帮忙，并且等你答复。接下来我们看，对于这两类中断，番茄工作法都有相应的处理策略。

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内部中断

即使25分钟时间很短，但番茄工作者还是不可避免地会惦记其他重要任务，特别是在刚开始时。然而，在此时此刻看似刻不容缓的事情，当真的罗列出所有任务、纵览全局时，它往往又不那么显眼了。

我的番茄钟经常是这样：扭启番茄钟，开始专注于一项活动；然后我饿了；然后我想起一个重要电话要打；而且又想看一眼我喜欢的社交网站；我还得读电子邮件并且赶快给答复。说起这些随心所欲的事儿，还没提到最常见的：我的咖啡杯空了，得去加满。

这些都是来自内部的本能。要做这些事，显然是打算拖延。也许我觉得当前的活动过于复杂，或不够重要；也许我担心成果的质量，以及接下来要面对的指责；也许在彻底弄清整件事如何完成之前，我不想开始。总之，以上这些干扰会妨碍我完成番茄钟并画下×。下一节介绍如何将这些中断纳入控制。

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接受、记录并继续

例如，在一个番茄钟内，我忽然想起要打电话订票。之前答应过妻子要预订柴可夫斯基《胡桃夹子》的演出门票。我是否立即拿起电话就拨？不。我继续我的流程——遵循番茄工作法。如果要减少中断，我首先得实事求是，每天遇到多少次中断？是哪种类型的中断？这些应当明确可见。

我没有马上打订票电话，而是在“今日待办”表格下方填上一行“打电话订票”。实际上，表格的下半部分已经分出来，在计划内的承诺活动下方，有个标题叫做“计划外紧急”。打电话订票是计划外事件，而且似乎也很急。

然后，在“今日待办”表格当前活动的右边，我画了一个撇号（'）。这是为了做跟踪。撇号代表一次内部中断。在一天结束时，我可以计算撇号的数目，采取对策。越怕忘事儿越忙越乱，但这个数字可以显示我所遇到的中断次数，它是冷静的现实。这些之后，我增强决心完成当前的番茄钟。

现在我们再看一下出现内部中断时要采取的策略：首先接受它，然后记录它，然后立即继续你手头的工作，避免真的被打断。至于说咖啡，在番茄钟期间我想喝多少咖啡都行，但只在番茄钟之间的休息时间去续杯。

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扭转依赖

要对付内部中断，最佳策略是可视化、接受，然后纳入计划或删除。前面提到了，切勿在番茄钟期间切换到其他活动。规则是：“一旦番茄钟启动就必须走到响铃。”在前面的例子中，直觉看来事情很急，但退一步看，订票中心就是随时为人民服务的，完全可以在下一个番茄钟再订票，不必打断当前番茄钟。

假如没有这一策略，我要想取得工作成果，就不能立即屈从于任何本能的反应。现在，当我想到有些事需要去做，我就写下来，不让它占我的脑子。稍后，我可以将这件事安排到下个番茄钟，或者明天。换句话说，打电话订票这件事现在我可以放在日程表里，而不是放在脑子里。这样我的本能和突发奇想，要依赖于我的日程表而定。这样就“扭转”了依赖。

顺便说一下，如果打电话订票这件事一开始就没打算今天办，我会直接把它写到“活动清单”表格中，在它左边加一个“U”，表示这是计划外事件（unplanned），并且标一个最后期限。

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原子性

某些内部中断是没法阻止的。急着去洗手间的时候，就得去。如果去之前你看了一眼时间，当前番茄钟还剩10分钟，那回来后还能继续完成剩下的部分吗？不行。

番茄钟具有原子性。不可分割。它是这套流程方法中最小的货币单位。如果任务被放下了，无论是暂时的还是长期的，当前番茄钟都必须作废。它就不能算数了，也不应该画×。你得扭启一个新的25分钟番茄钟代替它。如果需要，可以先休息一下再开始。

为什么不将几小段加起来算成一个番茄钟？因为这样就失去了达到节奏的目的，也就太容易屈服于中断的诱惑了。作废番茄钟意味着失败吗？不会的。“完成的番茄钟数”不是拿来衡量工作能力的，没有这个标准。它只是记录你所付出的25分钟连续的努力，这25分钟是不可分割的。你可以实事求是地利用这个数据来改进第二天的工作流程。

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内部中断滚滚来

番茄工作法的初学者经常会感到惊讶，自己实际在一天内完成不了几个番茄钟。想自己作弊，对内部中断睁一眼闭一眼是于事无补的。记录跟踪数据，就是为了进行自我改进和流程改进，而不是留到年底拿这些记录跟老板谈加薪。

要解决问题，首先缩小番茄钟，尝试改为15、10甚至5分钟。等到发现自己每天都能画下不少的×的时候，你就可以延长番茄钟到20分钟，最后到25分钟。但是请记住，不同长度的番茄钟互相不兼容。对于5分钟番茄钟的×，和25分钟番茄钟的×来说，你跟踪的数据无法在它们之间进行比较。你应当保持较短的番茄钟至少两个星期。

还可以跟踪在每个番茄钟内，多长时间遇到第一次内部中断。尝试比上一个番茄钟专心更久一点点。跟踪这项数据也可以帮你设定适合自己的番茄钟长度，避免被打断。

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外部中断

除了内部中断外，我们的生活中还会有来自外部的中断。类似这些情况：一位同事跑来问你工作上的事儿；或者谈论些大众话题，“哥们儿，看阿凡达了吗”；或者一位老朋友来电话要叙叙旧；或者项目领导有份报告，需要你帮着做一些预期；或者最常见的一种，电子邮件软件叮咚作响，总是提醒你有新邮件。

你在试图专心完成一个番茄钟工作期间，常常会被这些事打断！但如果想在河流里生存，就得跟鳄鱼搞好关系。简单粗暴的对待方式，只会让外部中断变成烦恼。

外部中断具有互动性。有人正在等你答复。他们试图阻止你画×，而你需要一个策略来减少中断。不过，值得再一次强调的是，别把番茄工作法当成拒绝帮助同事的理由，它可不是专门给古墓派闭关修炼用的。

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保护番茄钟

外部中断要抢走你的注意力，而你要保护番茄钟，将注意力留给所承诺的工作。你承诺在25分钟内专注于一项活动。但是，当有人过来谈论你喜欢的电视节目，总不能永远都是同样的回答：“对不起，我正在番茄钟里。待会儿再说？”

所以必须“扭转”番茄钟和中断之间的依赖关系。电子邮件和电话很容易，你可以将其关闭。发电子邮件的人不会期待在25分钟内就收到回信。每半小时，在戴上战略帽进行工作排序之前概览一下收到的新邮件标题（但不要阅读全文，尤其不要回复），这已经足够了。电话留言处理方式一样，只是回信变成打电话而已。当然，回电子邮件和回电话，要作为番茄钟活动来安排，而不是在休息时间进行。

假如有人找你面谈，在不影响结果的前提下，可以请求对方尽量推迟。对于你的同事来说，你今天答复还是周五答复，结果可能是一样的。在对方接受的范围内，建议他尽量往后安排。用稍后的番茄钟重新计划中断事件，而不要在当时直接处理，这样做好处多多。

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可视化然后强化

外部中断应当明确可见。如果想要减少中断，首先得实事求是，弄清所遇到中断的类型和数量。

每遇到一次外部中断，就在“今日待办”表格添上中断所要求活动的标题。写下来，不让它占脑子，而且确保你会在未来的计划中把它考虑进去。如果你今天不打算处理这件新增的活动，就把它写入“活动清单”表格，标上截止时间，以及一个“U”代表“计划外”。否则就把它写入“今日待办”表格下半段的“计划外紧急”区。

然后在“今日待办”表格当前活动右边画一个减号（-）。

最后，增强决心来完成中断前你正在进行的番茄钟。

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作废

某天，八九个人突然出现在我办公桌前。很明显，团队里每个人都有事找我。

队友：

你最近在存档中签入了新代码吗？

史蒂夫：

那得看这个“最近”是怎么说了。

队友：

不到五分钟前。

史蒂夫：

嗯，没错，应该是我。出问题了？

队友：

老大，你让我们都歇菜了。刚才签入的代码没法编译！

当时那个情景，再告诉他们“我在番茄钟里，欢迎明天再来”就不对了。显然，他们的要求合情合理，刻不容缓，我更应该作废我的番茄钟。帮助他们后，我休息了一会儿，然后扭启25分钟番茄钟，又开始专注起来。

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外部中断策略

总之，应当明确外部中断的类型和数量。通过画减号、写下所要求的活动名称，来跟踪记录每次中断。

处理外部中断的策略，由以下四步组成。

（1）告知：“我手头有事，正忙。”

（2）协商：“周五再帮你做，行吗？”

（3）计划：写下活动名称，稍后为它计划未来的番茄钟。

（4）答复：按照承诺回电或答复，不然的话，下次别人就没法信任你了。

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中断标记

以下是我使用不同的符号来标记中断的例子。假设我今天早晨选择了三项活动：“准备发票”、“领达尔文奖”和“填纳税表”。做为老牌儿的良民，我肯定优先处理纳税表格。一个番茄钟后，我画了一个×；两个番茄钟后，我完成了报税表格，接下来该准备发票了。我在第二个方框中画了个×，因为又完成了一个番茄钟，而且在“今日待办”表格中划掉了“填纳税表”活动，因为它已经完成了。那图片中的①、②、③又是什么呢？

①在准备发票时，有一次内部中断。我莫名其妙地想起要给埃达打个电话。我在“活动清单”表格记下这事，打算改天做。然后，我在“准备发票”标题右边标一个撇号。在一天结束时要汇总这些跟踪数据。

②在填纳税表的时候，比娜打电话给我。我告诉她我正在忙，问能不能稍后给她回电话。这是一次外部中断，所以我在“填纳税表”右边画了一个减号。同样地，这一跟踪数据要留到今天结束时汇总。

③画减号后，我也在“计划外紧急”区写了“电话比娜”。

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认清界限

我的“活动清单”表格中，有多少处计划外（U）标记？我的“今日待办”表格中的“计划外紧急”区有多少项活动？观察这些指标，可以评价自己的计划能力。

如果有很多“计划外”活动，说明在早晨计划阶段我漏掉了很多事情。这就是“定性预估”误差，我考虑的不全面，没想到还要做这些。第二天早晨，我可以更仔细地检查，看是否把所承诺的一切事情都考虑到了。

在各个番茄钟之间，都可以重新评估排序事情的优先级，这没什么不对。但如果在早晨选择一些活动，傍晚时却发现，今天所完成的活动大部分都不是早晨选的，经常这样，计划阶段就不会有做出承诺的使命感。如果没有承诺感，那么在做当天总结时，会觉得只有苦劳，没有功劳。更重要的是，这样在“活动清单”和“今日待办”表格之间就没有区别。两张表都包括了一堆事情，都是今天“可能”要做的。

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问自己：中断

※你在工作中经常被哪类中断困扰？

※当有人拿毫不相干的问题烦你的时候，你会怎么做？

※你如何保存灵光一现的新想法？

※你在什么时间没法专心做事？

※你总是能够记得按照承诺答复对方吗？

注释

1　《泛滥的大脑：信息过载与工作记忆的限度》（The Overflowing Brain），[Kli08]。