华杉读书笔记：《清教徒的礼物》

春节在家读到这本《清教徒的礼物》，是美国企业管理史和评论。作者的观点和我很相契合，就做了笔记。

2017年1月30日于Clydhill,WA

华杉读书笔记：《清教徒的礼物》

1、  美国管理文化的请教渊源：

（1）人生目标不管多么模糊，归根结底是创造人间天国的坚定信念。

（2）拥有机械天赋，喜欢亲力亲为的精神。

（3）把集体利益置于个人利益之上的道德观念。

（4）能够根据大大小小的目的协调各种财力、物力和人力的组织能力。

2、  培根：粗浅地了解哲学，就会信奉无神主义；而深入地了解哲学，就会皈依宗教。

3、  人类首次登月，是美国伟大技师文化的成就。

4、  自己动手，亲力亲为，是美国文化不同于那些建国更久的等级森严的欧洲国家的地方。温斯罗普先生不处理事务时就和佣人一起干活。

5、  托马斯杰斐逊，汤姆潘恩，和富兰克林一样，骨子里就是一个工匠。

6、  自己动手，亲力亲为，是美国管理者不同于欧洲管理者的地方。

7、  宗教教义、动手能力、集体观念和组织能力之间的联系。

8、  美国总统卡尔柯立芝：美国不承认任何贵族，除了工作的人。人只有开始敬神后才开始成长。建工厂就是建教堂。在工厂工作就是在教堂祈祷。

9、  华盛顿特别擅长授权委责和解决争议，这两个都是优秀管理者的特征。

10、互补与共治是美国管理团队经常表现的一对孪生特征。但是，二十世纪之后，CEO制度是一个灾难性的制度，这个制度有一个站不住脚的假定：帝王般的CEO一个人就知道所有的答案。

11、集成决策与分层决策：集成决策的含义是，计划者和执行者包含同一群人，这样计划和执行就能连贯起来；认真借鉴前人的经验教训，把犯错的可能性降到最小；只要条件许可，就做试点；任何重要提议，都要构思好细节，才决定是否通过；做好二手准备，以应对决策的某些原始假定不正确的情况。而分层决策，计划职能和执行职能分属不同的人群，往往来自不同的阶层。

12、培根《论求速》：慢点做决定，慢点做决定反而会更早完工。

13、赖德·戴蒙德《崩溃：社会如何选择失败或存活》：澳大利亚的高生活水平来自不顾将来地挥霍资本——媒、铁、金、木、鱼、羊毛和土地。拉美社会在政治和经济上患有残疾。

14、摩门教徒的使命陈述也容易总结出来：主要目的是建造人间天国，次要目的是创造更多财富。

15、新型企业家更愿意招聘没有技能的人加以培训，因为这样的人不必摒弃坏习惯，更易获得企业所需的新型技能。

16、互补意味着：任何高效团队都由一群各有长处、优势互补的人构成，只有团队成员足够谦虚，承认自己的不足、他人的优势，互补才起作用。

17、一份工作的从业者最了解这份工作，因此最适合做改进这份工作的人。

18、小艾尔弗雷德·钱德勒《看得见的手——美国企业管理革命》

19、职业管理者在制定决策时偏爱有利于企业长期稳定和发展的政策，而非将短期利润最大化的政策。

20、美国企业的优势不在于资源，而在于能够迅速创建高效的组织，从世界各地招揽人才。外来人才与本土人才放在一起，不仅可以相互竞争，维持必要的压力，而且可以相互合作，建设性的发挥作用。

21、德鲁克告诉我们，IBM之类的成功公司把管理者的角色定义为充当下属的助手。

22、想了解罗斯福新政如何塑造了战后的日本，可以读两本书：埃德温

赖肖尔《日本，一个民族的故事》，特德

科恩《重造日本：作为新政的美国对日占领》。

23、企业根本目标

24、质量第一，利润第二。

25、郭士纳的成功，一半是靠财务工程。

26、在NASA，严惩错误的政策造成了一种非常不好的氛围，即员工不愿意坦承自己的错误，也不愿意指出别人的错误。（不能惩罚错误，因为会造成掩盖错误）

27、南丁格尔《护理指南：要做的和不要做的》：大大小小的事故，往往可以追根溯源到缺少一个主事的人，或者主事的人不知道如何主事。

28、在日本人看来，持续改进的关键成功因素是，去现场、用实物、查实情，这三样构成丰田生产系统的基础。（三现主义：现场、现物、现实）

29、1961年受命为国防部长后，麦克纳马拉按照科学管理量化指标来指挥越战，结果，就用尸体数，我方的尸体数是投入，地方的尸体数是产出。正是这个尸体数理论导致了骇人听闻的美莱村大屠杀。连与连之间，营与营之间，旅与旅之间比赛尸体数，成了一种规范，“优秀”指挥官得分高，获提升。类似美莱村的大屠杀或许发生了几十起。

（王阳明和曾国藩剿匪，首先第一条都是禁止将领私自下乡剿匪，不以首级论功。因为这样的考核机制，会鼓励将领去抢掠村庄，屠杀贫民，拿人头来邀功，死人没法说话，说他不是土匪。看来，美军也有同样的问题。你制定的KPI，会给你带来意想不到的后果。）

30、白痴都会削减成本。削减成本的提议一般是随意的，因此是愚蠢的，如果削减幅度为5%或者5%的几倍的话。

31、南丁格尔最著名的格言是：“医院的第一要务是，绝不伤害病人。”

（公司的第一要务也应该是：绝不欺骗客户，绝不伤害客户。成功并不难，不做坏事就行，这就达到存天理，灭人欲的境界了。服务客户是天理，为了利益迎合、诱导、欺骗、伤害客户就是人欲。）

32、在卫生保健界，用钱德勒的话说，“行政协调”这只能干的“看得见的手”，被“市场协调”那只笨拙的“看不见的手”替代了。

33、今天迫切需要把传统的通才型管理应用再次应用到贷款活动中，就像再次应用到其他一切商业活动中一样。在很多行业，职能的专门化是可取的，甚至是必要的。但是，职能的专门化总意味着，在某个阶段把一个个专门化的职能整合起来。否则，正如南丁格尔说过的那样，没人主事。

（2008年金融危机的爆发，就是整个金融系统，都没人主事了。最后，保尔森来主事，政府来收拾危局。）

34、德鲁克认为恐吓作为激励手段已经废止了，那么为什么30年后戴明再一次提倡废止呢？20世纪80年代，通用电气推出了10%末位淘汰制，既不讲理，也不道德。令人欣慰的是，伊梅尔特任CEO后，好像调整了这种做法。

35、戴明著名的14点：

（1）把改进产品和服务当做长期使命。要努力保持竞争性，做长期经营的打算，提供就业机会。

（2）接受新理念。在新的经济时代，管理者必须意识到自己有责任直面挑战、领导变革。

（3）不要依赖检验确保质量。从最开始设计产品就要谨记质量第一，让大规模的检验变得没有必要。

（4）不再只根据价格从哪儿进货，把着眼点放在总成本最小化上。为每种原料找到长期的供应商。

（5）通过持续不断的改进生产和服务系统来改进质量，降低成本，提高生产率。

（6）做好职业培训。

（7）运用领导力。管理不是监工，要懂得运用领导力帮助人、机器和设备更好地工作。

（8）清除带来恐惧的因素，建立信任，这样每个人才能更有效地工作。

（9）打破部门壁垒，废除内部竞争。研究、设计、销售、生产部门的人要互相合作，尽早预测、发现并解决问题，共同提高产品和服务的质量。

（10）废除口号、说教、训斥以及“零差错”或“必须达到新的生产水平”等要求。这些东西，只能带来反感与对抗。因为质量低劣、生产率低下的大部分原因在于管理体制，不是工人能够解决的。

（11）取消定额管理和目标管理，代之以领导力。

（12）消除那些妨碍工人快乐而自豪地工作的因素。管理者要把焦点从单纯的数字转移到质量上，这意味着要废除年终排名、评级封杀等做法。

（13）鼓励学习和自我提高。

（14）让公司每个人都行动起来实现转变。转变是每个人的职责。

（难怪戴明在日本有那么高的地位，日本企业界把他的14条全部知行合一落实了。而美国企业家从来没有听他这一套。）

36、最后总结：（20世纪中叶）管理黄金时代优秀务实背后的25条原理：

（1）所有的成功组织，不管多么简单，都由系统嵌套而成。组织本身是一个大系统，里面有一个个子系统。只有确定了大系统的目标，才能确定子系统的目标。

（2）所有系统都离不开常规工作的补充，这些常规要定期审查和更新。首要的子系统设计出来后，下一个任务就是制定常规。常规工作能够解放管理者，常规顺利起作用时，管理者能集中解决非常规问题。

（3）任何组织最重要的子系统都是层级，其基础很有可能是某种形式的直线职能制。委派并不像看起来那么简单，管理者将任务委派给下属时，委托人仍要对任务负责，就像他亲自完成任务一样。时刻记住，下属的失败就是你的失败。

（4）最好的层级形式是“自下而上”。“自下而上”意味着在正式结构上面叠加了一个非正式结构，通过非正式结构把权力下放到能够也愿意承担的最低层级，同时不损害正式指挥线作为终极沟通渠道和控制渠道的功能。危机时刻，或者需要大调方向之时，高级管理者能够从下属那里收回控制权，又不会损害双方关系。

（5）领导层应尽量实行集体决策制或共治。

（6）中层管理者是管理的“拱心石”，确保基层管理者按公司要求行事。工作年限长的中层管理者还能充当组织的“公司记忆库”。

（7）一人一上司。任何行动中，一个员工只该接收来自一个上司的命令。

（8）会议是管理工作的媒介。

（9）集成决策带来正确的决定。集成决策意味着：任何重要提议，都要构思好细节才能通过。管理的四个步骤——计划、决策、执行、跟踪——应该视为一个连续体，进而应该由同一群人贯穿始终。采取措施防范意外。决策的制定者要为决策的失败负责。

（10）计划应该分为短期（1-4年），中期（5-8年），长期（9年以上）。

（11）研究前人的失败，从前人的经验中学习。

（12）各方向——尤其是向上——的信息流动畅通无阻，对组织的成功非常重要。

（13）管理者在实际意义上和道德意义上都应该是领导者。

（14）应该保守地使用顾问，把顾问放在手边，而非供在头上。

（15）管理者应该清楚自己的社会责任，把员工当人而非商品对待。如果理解这一条，就不会在光景好时大量扩招员工，在光景差时又大量裁减员工。

（16）不要等坏了才修，要注意保养和改进。日本人给它取了一个名字：改善。意思是持续改进。

（17）像回避瘟神一样回避债务——如果不可能做到完全回避，那么尽可能少借债。

（18）管理者应该拥有“领域知识”，即深刻了解公司的技术和业务，这种知识只能通过在公司或公司所在行业长期实践才能获得。

（19）对管理者的考核和培训应该是实用的、连续的。在管理黄金时代的龙头企业根本没有心理测验之类概念。

（20）任何想晋升到顶层的管理者都应该从底层做起。

（21）工作轮换有利于打造全才型经理人。

（22）用人应该坚持长期导向，这个长期至少是8年，最好是10年。

（23）互补是任命的关键之一。每个管理者都有长处和短处，需要互补，不承认自己的短处，就谈不上克服了。

（24）薪酬制度应该奖励并促进合作。

（25）想回避瘟神一样回避炫耀和张扬。黄金时期的优秀管理者明白，任何成就都归功于他的整个团队，他行事低调，谨记自己只是平起平坐中的人的第一位。

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