这几天读完了《清教徒的礼物》一书，做了一些读书笔记，今天跟大家分享一下具体的读书笔记思考。
先借由这本书简单谈谈自己联想到的几本书，首先是《中国文化的根本精神》，《中国古代文化的特质》，《中国文化精神》。
为啥想到这些书，因为在我看来，清教徒这本书一以贯之的思想主旨，就是清教徒的五大精神价值观如何支配美国工业制造业的发展，那我们的文化中有没有一些精神内核，可以作为中国工业制造业发展的精神基座呢？
其次，是自己简书导读过的《思想家的格斗》一书，为啥想到这本书，因为这本书提到了，某些清教徒是打着荣耀上帝的神圣价值观对土著居民实施殖民，所以有时秉持所谓的神圣价值观，并不代表行为正义以及结果正义。
再次，也是自己简书导读过的一本书《企业巫医》，为啥想到这本书呢？因为清教徒这本书批判了工商管理专业这方面以及某些专家的观点。
而企业巫医这书，就是对既往管理学史上那些大师的批判，认为很多所谓管理大师，只不过是像原始巫术一样，是利用人们的焦虑与贪婪兜售的蛇油罢了。
比如，我们很熟悉的《追求卓越》的作者，又比如我们很熟悉的《高效能人士的七个习惯》作者，该书都做了相关评述，作者还有一本类似的书，大家感兴趣，可以搜一下，买来看看。
那么关于这本书的这个理解和思考啊，我是比较碎片化的，也就是摘取的其中几个，我感觉不错的点，或者说很触动我的一些思想观念，提炼出来跟大家讨论或者说交流一下。
那么第1个就很重要了，就是我前面讲过的就是对这本书的一个整体的思想架构，那么就是5个思想基础，哪5个思想基础呢？
第一，就是荣耀上帝，建造人间天国，什么意思呢？就好比我们都在追求中国梦一样，有点类似啊，就是说即便我们每个个体的观念或者说目标很模糊。
但是我们都有一个共同的终极目标，就是荣耀上帝这个价值枢纽，把我们所有人的这个思想观念能够达成一个统一，要把这个世界建设好，或者说建设成我们心目当中天堂的样子。
第2个就是亲力亲为。这个亲力亲为，指的是我们看到的那些所谓的机械工程师，他们在现场生产车间，他们跟工具跟机械跟机器之间的那种亲密的关系，或者说他们的这种实践力行精神，他们跟这个是非常亲密的距离的，这个点非常重要，为什么呢？
因为后面作者就谈到了某些那些什么专家呀，他们是没有这个精神的，他们可能就坐在办公室里面直接遥控指挥，绝不亲力亲为去干。
第3个就是集体主义。那有人说奇怪了，西方不是讲个人主义啊，你怎么还讲集体主义观念？我个人觉得需要理清楚的是，他在这里更强调的是团队协作精神，而且是一个独立平等的个体之间的这种团队协作的集体精神。
就好比我们看足球队那种配合的所呈现出来的团队精神，并不是说一个个体在这个里面要牺牲自己成全大家，而是说大家都能够充分发挥自己的优势，大家能够分工协作在一块从而形成一种集体的强大力量，拧成一股绳。
第4个是组织协作的能力，所谓组织协作的能力，就是我们能够充分的把人财物信息技术充分的协调匹配到一块，然后发挥它最大的效益。
那第5个呢就是技术精神，他们特别看重这些工程师，这些搞技术的人员，把他们摆在相当高的位置上，这个有可能是像我们今天对所谓的娱乐明星那种崇拜的地步一样。
那么可以说这5个点呢，实际上是贯穿全文的这样的一个思想基座，那么把这个思想基座，首先我们提炼出来，那么对这本书的一个思想的梳理，也相对而言会比较容易。
第2个思想要点，这本书在管理模式上提到一个观点叫做集体决策或者说共治这个是什么意思呢？就是说在这个生产车间这个基层的工人和这个他的上级领导之间的这样的一个执行的一个组织模式，那么我们有正式的这种下达命令，然后接受命令执行命令的这样的一套正式的结构。
但是他认为在这个正式的结构之外，还应该有一套就是这套控制权是应该属于这个基层工人的他的一个自主决策权，那么这两个决策权是应该能够匹配的，是能够共同去面对当前的这个具体的事情的，这个就有点像任正非先生的一个思想，那种让听得见炮火的人指挥战争。
第3个思想要点，我把他形象化的表述为很多网文世界里面的就是穿越到异界去搞基础建设，为什么要这么形容呢？是因为当时英国的那些所谓的清教徒到这个美洲去的时候，那就是相当于去了另外一个世界。
然后啥都没有，要靠自己勤劳的双手以及带过去的这些技术去制造出相关的东西，比方说修铁路，也是在制造这一系列的过程当中，这种精神前面讲到的这种5种清教徒精神慢慢的涌现与明晰了出来。
第4个思想要点，就是在这个移民美洲的过程当中有两个主体啊，是不能够忽略掉的，其中一个呢，是这个震教徒，这个所谓的震教徒呢，他们实际上是那种非常有技术含量的机械师，他们会那种制作那种螺丝钉，削皮刀等等。
所以说在工业机械制造这一块，他们发挥了强大的作用，还有这个摩门教徒，这个摩门教徒呢，他们发明了大众营销，而且在制造业管理这一块也做得不错，在金融方面也有创建，但是这个基础是建立在前面讲的这个震教徒他们的一系列工业制造的基础上。
第5个思想要点，这个实际上前面讲到的这个金教徒的五大精神特质，其中就是这个特别重视技术，特别重视这个工程师，那是因为这个法国的这个思想的影响，当然也只是影响。
因为它本身内在的这个思想体系里面就有这方面，只不过没有凸显出来被这个外部的法国的思想一刺激，那么两相一结合，就是把这个精神给凸显出来。
那么比较典型的例子呢，就这本书里面取得这个世界上现在一流的化学公司，杜邦公司就这家公司啊，在这个火药炸弹这一块，把这个生产质量观念以及实践给美国引进进来了。
第6个思想要点，就是在美国这个工业制造，在18世纪末期的时候，他们就让曾经引发第1次世界上的工业革命的英国羡慕不已，还有开启了第2段这个工业革命的这样的一个浪潮的这套非常牛逼的这个制造系统，那么这套制造系统的发起人或者说创建者是谁呢？
是一个陆军军官叫做罗斯维尔·李，他这个名字比较难记，我就简称它为李，他当时接管了一个军工厂，然后把那个军工厂从手工作坊变成了美国第1个机械化的加工厂，而且他还创建了这个流水化的生产线雏形。
他在这个管理模式上就是作者所说的，自下而上就是那些熟练的工人可以一路的身体跃迁，而且呢就是说处在最基层的工人他是会有自主决策权的，你可以选择用什么材料，用什么样的方法，对这个东西进行加工和处理这个决策权这个功能是具备的。
还鼓励他们创新用新的方法和技术提高工作效率，而且如果说你的上级领导不在的话，你可以有自己的自主权去把这个事情处理好。
而且这个人他还给这些员工提供住房给这些员工，他们的子女无条件提供学校学习等等，反正各种措施让这些工人能够比较安心的去制造东西，他的儿子还搞了一所教堂，在里面做传教士。
其实说是传教士实际上里面是一个大家技术工人的一些观念理念的一些交流讨论，那么这样的交流讨论，实际上也是帮助他们这个制造方法上，大家两个彼此交流经验共同学习提升制造的能力。
第7个思想要点，就是讲讲这个麦卡勒姆的管理贡献和管理缺陷。为什么讲这个呢？因为这个在组织模式上可能会有一些很有意思的地方，他最大的贡献是什么？
就是把这个分部和这个直线职能制的这种组织形式给它结合到了一块，实际上就是我们今天看到的这种分公司的一套组织逻辑架构，在某个地方的分公司，有一个经理，然后经理下面呢有几个部门，比方说研发部的，人事部的财务部的，然后在研发财务下面又有专门执行的人。
但是在本文作者看来就是这个管理思想家，他忽视人的因素，就是说这个最基层的人啊，他是没有自主决策权的，这个权利是完全在上面所拥有，而且他制定了6条非常严苛的管理原则，最后结果把自己搞得开除了。
第九个思想要点，这个思想要点呢，我简单谈一下，这本书里面提到了这个泰勒的这个科学管理思想，那前面讲过啊，就是说他是从这个清教徒的精神来看的话，这个泰勒呢也是有一些清教徒的这种精神特征，但在作者看来只有一个，就是这个亲力亲为。
而且在他看来就是泰勒这个工厂管理法的核心啊，就是蔑视普通工人为什么蔑视普通工人，因为他们觉得普通工人就完全不要用大脑去思考，只要就像这个福特所说的一样，他说我雇佣的并不是这个工人这个整体，我雇用的只是他这双手而已。
而且晚期的这套思想演化成了专家崇拜，这个后面会专门讲就完全违背了这个所谓的亲力亲为的这个清教徒的一大思想特征。
第10个思想要点，这个皮埃尔得重点说一下，他这个接手这个前面讲的这个杜邦公司，然后对组织模式进行改造，缔造出了现代制造公司的一套管理模式，那么他首先搞了一个经理人制度，他自己担任主席，然后有经理人委员，然后呢还有一套这个单独的财务系统。
不过他禁止这个经理人委员去直接插手分部的，这样的一个具体事宜，但是并不代表这个经理人委员就是直接脱离生产现场的，因为他们更多的就是从生产现场一路做上来的，然后从分公司上退居下来的，同样是分部的总裁。
这个跟我们今天看到的董事会制度是不大一样的，因为今天董事会制度，大多数是侧重于财务导向那一块。
后来他还搞了一套这个在证券市场发行股票的这样的一个事情，而且他面向的不单单是他们自己本家族的，还有面向他们非自己家族的人，而且它的这个绩效标准是一样的，他还把大量的股票期权给非家族的这个经理任委员，最后就把他们搞成了自己家族的人。
还有自己做这个产品，搞这种纵向一体化的策略，就是从生产端到中端的消费端这一条链条全部自己去建立起来。
当然更为牛逼的是他们那个贝尔实验室，这个实验室，就在那个时候走出了16个。诺贝尔奖获得者，还有比方说这个香农定律的提出者等。
第12个思想要点，美国管理黄金时代的那五十年，就是总结一下，为什么就是说能够有这么50年的黄金时间，那么在这个书的附录啊，就是有那么25条原理，那到时候直接就是放在后面，大家感兴趣可以一条一条的去看。
那么另外一个点呢，就是精髓就在于自下而上这个词儿，我们现在已经啊其实听惯了，但可能只是在概念上认识它，并没有在实践上落实它。
为什么？因为很多时候我们觉得就是说这个下边的人，大胆创新的自由、反驳上司的自由、理性冒险的自由、犯错失败的自由，这些我们是很难以接受的，为什么呢？其实根本点就是书中所说的，没有在这个系统里面构建起相互的充分的信任。
第13个思想要点，就是在作者看来，就是受这个后期泰勒的管理思想的影响，就出现了这个专家崇拜，具体的有以下5个特点，第1个特点，就是压根没有去过现场去亲力亲为，而是靠一些统计数据单一的进行定量的分析。
第2个特点，就是只看这个文凭，第三个特点，就是管理模式是自上而下的，第4个特点就是职能的分化，使得这个职责无法统一到个人。第五个特点就是重大的决策就交给了这个现场的这个所谓的专家来决策。
其实这个作者还谈到了这个专家崇拜的这种思想，因为这个后期的这个泰勒的管理思想就是被作者总结为专家崇拜嘛，然后对这个龙头企业的影响。
就是使得那种本来前面讲的这种集体共治变成了一人说了算，而且这个人更多是偏向于财务指标的这样的一个人几乎完全取代了在一线生产线上的那些工人的他们的一个基层决策权。
而且这本书对我们可能经常听到的，六西格玛的这套万能的统计数据的方法逻辑也不是很认同，因为什么呢，因为他强调的这个精神啊，还是这个现场的这种亲力亲为的，这个行为特征是非常之重要的，而不是去迷信我们收集上来的一些统计数据，然后根据这些统计数据进行这种抽象的逻辑分析。
其实这一部分的重点还是在于就是我们要去到这个现场去看现场的实物，然后去看现场的这个具体情况怎么样，然后进行这样的统计决策和分析，而且就是作者在这个地方也批评了现在的这种商学院教育。
因为在他看来就是这种商学院教育，显然就是跟这种亲力亲为是脱节的，在他看来还是需要在这个具体的这个工作场景当中，在师傅的带领下边学边干。
第14个思想要点，就是他提到了这个戴明的质量管理思想的几个弱点。第一个这个弱点，就是他没有意识到这个管理结构的重要性，就是在她看来是不需要这种什么直线职能部管理的，内部的组织结构是不需要的。
但在作者看来，这种管理的不同区域以及包括授权这方面的组织模式是非常有必要存在的。
还有一个弱点就是它的这个深度系统知识体系，关于这一点重点就在于就是很多这个董事会提出要质量第一什么之类的，但实际上自己并没有以身作则，没有成立相关的质量部门，所以说这个质量第一的这种落实，并没有落到一线。
第15个思想要点，也是这本书，我提炼的最后一个思想要点，就是他提到这个中日的这个工业革命的一个标志，就是课长管理加这个电子技术，系统应用在工厂。
那这课长管理实际上就是自中而上的这种管理就是中层的和这个高层的能够集体共同决策，但是他还是觉得就是来自于青教徒的那一套，自下而上的决策更优于这个自中而上的决策，原因就在于自下而上，他是让这个管理里面所有的层级都参与了决策。
最后呢，我就把这本书里面提到的，在那个美国工业制造管理黄金50年代总结出来的25条原理就是简单的放在这儿，大家可以好好的参考一下。原理1 所有成功组织，不管多么简单，都由系统嵌套而成。
原理2所有系统都离不开常规工作的补充，这些常规要定期审查和更新。原理3任何组织最重要的子系统都是层级，其基础很有可能是某种形式的直线职能制。
原理4 最好的层级形式是“自下而上”，原理5 领导层应尽量实行集体决策制或“共治”，原理6 中层管理者是管理的“拱心石”。
原理7 一人一上司，原理8 会议是“管理工作的媒介，原理9“集成决策”带来正确的决策，原理10 计划应该分为短期（比如1～4年）、中期（比如5～8年）和长期（比如9年及以上），原理11 研究前人的成败，从前人的经验中学习。
原理12 各方向——尤其是向上——的信息流动畅通无阻，对组织的成功非常必要，原理13 管理者在实际意义和道德意义上都应该是领导者。
原理14 应该保守地使用顾问，应该把顾问“放在手边”而非“供在头上”，原理15 管理者应该清楚自己的社会责任，包括把员工当人而非商品对待。
原理16 不要等坏了才修，要注意保养和改进， 原理17 像回避瘟神一样回避债务——如果不可能做到完全回避，那么尽可能少借债。
原理18 管理者应该拥有或获得“领域知识”，即深刻了解公司的技术和业务，这种知识只能通过在公司或公司所在行业长期实践才能获得，原理19 对管理者的考核和培训应该是实用的、连续的，原理20 任何想晋升到顶层的管理者都该从底层做起。
原理21 工作轮换（有时叫做公司内流动）有利于打造“全才型”经理人，原理22 用人应该持长期导向，这个长期指至少8年，最好是10年，原理23 互补是任命的关键之一，原理24 薪酬制度应该奖励并促进合作，原理25 像回避瘟神一样回避炫耀和张扬。
以上就是个人对这本书的一些读书笔记的思考与记录。
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