如果你是刚晋升的运营leader，且之前没有团队管理经验，好，这篇文章送给你。
详细说，适用于中生代的运营人，比如2-5年从业经验，之前一直在一线做执行，刚开始带团队。
团队人数多少无所谓，估计也不会超过5个；负责什么业务也无所谓，因为这篇文章主要说管理，准确的说是说——从平民百姓到老大的过渡阶段需要注意什么。
1.团队成员接受你是需要时间的
在晋升前，你和大家一样，都是一线执行层的小伙伴。大家一起吃饭，吃完饭一起散步，散完步一起骂老板，相处的很愉快，彼此都是简单可依赖的，相信可以成为一辈子的朋友。
之所以有这种感觉，归根到底，不是因为你们人品有多好、长得有多漂亮，而是因为你们处于同一个群体，立场是相同的，都是自认为苦逼的执行层，都是自认为被剥削的臭屌丝。
在晋升后，你们不再是处于同一个群体的小伙伴，不能再一起骂老板了，因为你可能就是他的老板。大家的位置变了，从同一个战壕，变成了对立。
上下级真的是敌人吗，不能成为相处融洽的朋友吗？我认为很难！因为上下级两者的分工、目标、视野、信息量都是不同的，所以看问题的角度和立场就不同，得出的结论也不一样，这就所谓是屁股决定脑袋。
所以，你从他们眼中的小伙伴，变成自己的上级，需要接受时间，这是一个认知转变的过程，以及接受位置转变的过程。
在这个过程里，你肯定不能上来就三把火，而是继续站在小伙伴的位置，去和大家沟通交流吃饭散步骂老板，但同时也要把leader的工作做好。只有这样，小伙伴们才会觉得你还是以前的你，才会配合和支持你，才不会指着你的鼻子说：你变了！
2.不同的人有不同的管理方式
既然已经带团队了，那就不能像之前一样，只顾着埋头干活了，也要关注人这个层面的事了。比如，大家情绪怎么样、特长是什么、适合做什么工作、职场上的需求是什么、目前遇到什么问题等等，这些都是你需要关注的。解决他们的问题，是你的职责所在。
团队管理，是一个很大的话题，这里只说其中一个细节，就是你要针对人才的不同情况，做差异化管理。
比如，你下面有A、B、C三个人：
A比较有经验，他可以独立完成自己的工作，有提出和解决问题的能力，那么对他来说，重要的就是给予信任和施展空间；
B是一个执行力强，但脑子不活的人，可以给他安排目标导向性强，具备标准化操作的工作，每3天或一周跟他沟通一次即可，他会是让你放心的员工，但开脑洞的创意型工作不适合他；
C是天马行空、idea如泉涌这样的人，创意型的工作非丫莫属。但C的缺点是管理成本高，比如懒散、纪律性差、情商低等，所以在管理他时要掌握好火候，如果太松就会垮掉；如果太紧，就会影响他的情绪和舒适度，会影响他的产出。
团队管理肯定不能一刀切，而是应该像做运营一样，要走精细化路线的，要研究用户需求，要讲用户体验。
3.学会消化压力，而不是直接传递
成为团队leader后，意味着被赋予更多的空间，同时也肩负更多的压力，一些之前没有的烦恼也扑面而来。比如规划啊、目标啊、人员管理啊，这些事都不好对付。
这些问题都是正常的，都是你理应面对的，所以你必须学会处理。如果抗压能力差，整个人就会变得畸形，天天急躁焦虑不耐烦，自己痛苦不堪，小伙伴们也会觉得压抑。长期下去，先不管别人怎么看你，自己就先完蛋了。
所以，你要有能力消化压力，不能把压力一股脑的转移给团队成员。这压力是属于你的，是适用于你的，不是给你团队成员的。
承担和消化压力之后，再依照自己的规划和业务现状传递给大家。具体是紧迫还是宽松，这些是你来定的。
4.快速做出成绩，哪怕是阶段性的
晋升之后，有很多人在看你，甚至在抱着怀疑的态度去观望你。因为晋升是一种预支的信任，而这个预支是需要你通过实际行动对兑现。所以，不要只顾着做长线项目，而要长短结合，有节奏、有重点突破。
短线项目或阶段性成果，可以缓解你在这个位置上的压力，可以获得大家对你初步的信任，给你更多的时间。只有这样，才能保证你能在这个岗位活下去，你的长线项目才有见效的机会。
这不是教你急功近利，或者短视，而是让你自己先活下来，这个问题很实际。即使是长线项目，你也可以在短期内做出阶段性进展，让老板和同事们明确看到，项目是按照你的方向发展的，这也是可以的。
另外，对于项目规划来说，一定要有重点和节奏，你不能用户、内容、活动一把抓，网撒的很大，好像该做的事都做了，但没有重点。
运营最怕的就是平庸的日常维护，最希望的是有亮点，能引爆。所以，如果有重点了，团队干起来就更明确。比如，我就是要做新媒体，我就让优秀的策划人才做内容，让BD重点拓展新媒体的合作资源，让用户运营去找适合新媒体策划的KOL，把更大比重的预算都放在这里。
这就是有重点的做法，也就是我把80%的资源都放在一件事上，这样更容易突破，更容易做出成绩。如果分散在5件事上，每件事均分20%的精力，到头来一件事也做不好。
5.做好向上管理
处理团队关系，不能只是关注下级，向上管理也很重要。毕竟对于你和你的上级来说，都是第一次处于这个关系，双方还需要建立信任和默契。这个建立的过程，肯定需要你主动去完成，不可能等着他追着你。
最简单的方式，就是多请示多汇报，有一些小的阶段性成绩，或者一些想法，可以拿出来跟上级交流一下，看看他的意见。
不要把沟通的周期拖的很长，这样他不知道你在做什么，有什么成绩，时间越长他会觉得风险越大，也越担心。一旦出了差错，很可能就很难弥补了。
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