文 沁蓝
最新听了韩都衣舍创始人赵迎光的课，他提到互联网时代，未来企业最重要的功能不是管理，而是赋能。
联想到不久之前，在2017年广州《财富》全球论坛中，“赋能”一词也被广泛提及。
马化腾说，他希望腾讯能成为一家赋能公司，帮助其他公司发展。
京东到家发布了“零售赋能”新战略。
联想集团CEO杨元庆表示：AI驱动着第四次工业革命，联想要做推动者和赋能者！
就连大火的奇葩说上，张泉灵也提到的赋能中心。
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这些大型企业都在不厌其烦的强调赋能的重要性，那么赋能到底是什么？
“赋能”顾名思义，就是为谁或某个主体赋予某种能力和能量。它最早是积极心理学中的一个名词，旨在通过言行、态度、环境的改变给予他人正能量。
后来赋能被广泛应用于商业和管理学，其理论内涵是企业由上而下地释放权力，尤其是员工们自主工作的权力，从而通过去中心化的方式驱动企业组织扁平化，最大限度发挥个人才智和潜能。
关于赋能，阿里巴巴的总参谋长曾鸣教授提出了S2B2C的概念，也就是说，整合了前端的供应链的大S，赋能小b，一起更好地服务用户。
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他认为这是未来整个社会中最先进的商业模式。
为什么赋能现在这么火？
因为时代已发生改变。
在未来，年轻人的需求有两个重要的变化趋势：
一是宁愿失业也不能容忍自己的价值被忽略；
二是崇尚参与，而不是自外而内的灌输于命令。
这是自我实现的趋势所在，是一个不可逆的潮流。
人变了，管理人的手段也必须跟着变化。
互联网以全新方式颠覆着传统行业的同时，更颠覆了传统的组织治理方式。
未来的组织必须有超越传统的运作方式，对外必须能够对复杂多变的外部环境作出更快速的反应，对内又必须能够持续激发精英员工的内在动力并在工作中持续为他们赋能。
在现在的颠覆性变革之下，想要走的更远，那就必须采取赋能战略，不管是企业还是组织。
那，如何构建赋能型管理模式：
01
鼓励小型项目制
赋能型管理是好比一个倒三角，大部分决策由基层来做，采取自下而上的模式，高层或者管理层主要提供整合资源式地服务。
赋能领导者需要懂得用群策群力的方式，激发和整合整个团队的智慧来设计未来业务、推动组织变革，并解决业务开展过程中的各种问题。
而这些都要求组织以项目化、小型化、独立化为基础。
就好像《创新者窘境》一书中提到的，只有依托独立的小组织才能够抓住破坏性创新的机会，产生颠覆式效果。
比如微信的产生，是张小龙团队远离腾讯深圳总部，独立研发出来的，张小龙也多次表示，如果是在腾讯总部，微信早被“扼杀”了。
所以，我们在管理中一定要尽量多用项目化的方式去推动，才能使组织的业务随复杂、快速的环境变化而随需应变，也才能在开展业务的同时赋予团队成员一套不变的应对变化、推进变革、解决问题的能力。
02
组长要有狠劲，组织要给平台
从项目来看，每个组长都是小CEO，哪怕只有两三人，也要给他们营造创业的机制和在业务中成长的机会，他们才能从工作中得到足够的创新空间、成就感和成长锻炼。
从组员来看，未来的员工，都是个性化张扬的青年，都是重视参与感和价值实现的个体。如何驾驭这样的组员，对每一个管理者都是挑战。
而单位里资源总是稀缺的。
会哭的孩子有奶吃，到哪都是真理。
组长如果没有一股狠劲，不能够聚集到足够多的资源和要素，那别人凭什么跟着你干。
如果人都聚不拢，何谈激发员工的深层次内在动力。
所以，一方面组织要给平台，放手让组长干；另一方面组长自己也有要有霸气，真正吸引他人跟随你干。
这个方面可以学习马爸爸，从阿里创办至今，还有这么多人死心塌地地跟着他，所以霸气不是非得外露的。
真正的领导力，不一定都是看得见的。
03
及时排名奖惩
先来跟大家探讨一个问题，传统管理中遭遇的典型问题是什么？
功劳难界定。
比如，如果这个公司做的非常好，到底是谁的功劳？
研发？销售？采购？还是供应商管理搞得好？
你很难分清楚，大家都有功劳。
权利分的不清楚，导致的直接问题就是，越到基层，员工的活力越低，大单位病随之产生。
所以，公平地奖优罚劣很重要，更重要的还有数据和信息的及时反馈。
每天都要对前天的成效进行梳理，每周都要对上周的成绩进行反馈，每月都要有针对性的奖惩。
工作永远是枯燥的，不管干哪行。
当兴趣变成工作就不再是兴趣了。
所以，我们必须在枯燥的工作中增添趣味，活跃气氛。
而排名和奖励无疑是最合适的方式之一，当然更好能加入一些游戏成分。
只有这样，才能不养闲人和懒人，才能鼓励精英和创意，才能促推企业跨越式发展。
04
允许试错犯错
千军易得，一将难求。
真正说具有管理能力的人，其实没有那么多，怎么办？
要有培养机制，一堆小绵羊里也有很多人是潜在的小老虎。
任何一个组织的发展，都有一个过程，不可能一开始就有大把成熟的人才可用。
所以，组织内在的培养机制很重要。
其中，容错纠错是关键。
现在很多地方都在提容错，但真正做到的却不多。
就像小孩子的教育，如果在她尝试做错了以后，严厉地批评否定，也许就抹杀了未来的天才。
容许犯错是一种格局，也是一种气度。
成大事者，必须有这份胸襟。
格局，先是动宾结构，自我格出一个度来；再是一个形容词，有了这个度量以后才真正算有了格局。
事实上，作为管理者，你给他说一万遍，你再语重心长，他还是没有获得他自己的经验，因为这中间的很多东西，他都理解不了。
如果你让他实实在在地去犯一遍错误，前因后果，整个的过程就都融化到他血液里去了，这个经验是长在他身上的，他就慢慢成长了。
当然，不断从错误中吸取经验，避免走老路也是必要的。
容错并不意味着可以无底线、无原则。
关键是错了以后不再犯，错了以后会更好。
05
畅通投诉的平台和渠道
现在很多公司开业务会，各个部门一般都是互相表扬的，我们这个部门取得了一定的成绩，多亏兄弟部门的帮助。
其实，大家心里都知道，为什么要表示感谢呀？
就是以后干活儿的时候，都相互搭台不拆台，年底考核的时候，都相互加分不减分。
再有，就是不得罪人。
但赋能型管理就不一样。
作为赋能型管理者，你得鼓励投诉。
让一线的怨气真正释放出来，倒逼改革。
如果基层真正的声音能够及时传达，官僚体系是很难形成的，很多大企业病也自然没有了生存的土壤。
只有真正实现权责利的统一，才能够激发出更大的能动性，培养出更多负责的自主经营体。
06
要有一个大数据核心
真正的高手永远守住一套不变的套路，以应对纷繁复杂的外部形势。
方法技能是组织智慧的核心，是百年基业的真正基础。
这个技能就是要有一套基于未来的非常强的大数据系统。
未来如果要做一个S2B2C的公司，你要变成一个赋能型的组织，但这个赋能型组织的核心能力，一定是一种技术力，基于对大数据的应用，以及商务智能。
就是说，所有非标准化的环节由人来做，而所有标准化的环节由系统来做。
你知道现在AI到了什么水平了吗？
AI阿法狗击败了世界排名第一的围棋大魔王柯洁、讯飞的输入法语音识别的精准率高达97%、美国超级电脑“沃森”正以高达90%的回答精确率向律师行业发起挑战……
种种迹象表明，未来的某天，新能源、教育、医疗、农业等各行各业，都将因为人工智能的出现而迎来全新的世界。
而AI的核心就是大数据。
有了一套大数据，人将不再有秘密，在商家眼中就是透明的，你的消费习惯，你的出行习惯，你的支付习惯，你所有的习惯都被数据挟持着。
有了一套大数据，工作将变得更加简单，那些重复的、低效的、耗时的流程，都将交给智能AI，而我们需要做的是不断优化流程，让速度插上腾飞的翅膀。
在这方面，智能的深度学习是人类可望不可及的。
智能时代，要学会断舍离。
07
要保持进化学习
交流与进化，才是这个时代的主旋律。
一方面是管理者自己的进化。
只有自己的成长速度远大于团队平均速度，领导者才有资格晋升或保持现有的岗位。
因此，赋能领导者持续发展自身是带动整个团队成员在工作中成长的关键。
在互联网时代，自身发展的关键在于，提高个人的影响力、不断拓展人脉和在实践中持续反思觉察的能力。
另一方面是助推组织进化。
做互联网的都有一个基本共识，今天讲的可能半年之后就过时了，你只有把你的东西充分地讲出来，跟其他人沟通，才能去探讨如何能进一步迅速地去进化。
如果还想藏着掖着，可能等你研发出来，别人早更新几代了。
所以，共建共享一定是时代的潮流，人类命运共同体不再只是一句口号。
就像马化腾说的，赋能是一种去中心化，是让你可以“半条命”存在，而另外半条命掌握在生态合作伙伴手上，我们不要去和她们竞争，而是帮助他们，为他们赋能。即使这样，我们仍然可以百分之百在自己的生态里面成长，利润也还是掌握在自己手中。
在赋能时代，要求领导者能够坚持用敏捷迭代的方式开展业务，依靠方法技能和群策群力的方式提升组织能力，用激发而非控制的方式带领团队，用教练而非命令的方式教练下属。
所谓“赋能”，在我看来，就是成全他人的同时成就自己。
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