如何让你的工作更有价值

一、奖金差点飞走了

最近总部派出审计组对我们机构进行例行审计，这个是关系到个人升迁和全员奖金的大事，机构上下高度重视。57个问题，这就是一周审计的结果，令我悲伤的是，这居然还只是我所负责部门的问题。我虽然已经费劲口舌，向我们老总解释了我们部门今年开展了大量创新业务，但老总仍是暴跳如雷。从老总办公室出来，我几乎已经看到年终奖“扑棱扑棱”的飞走了，甚至我的位置都危险了。

还好我还有一个周的时间进行整改，这是我和我们部门最后的自救机会。但是57个问题，各色各样，甚至有些需要与国外客户进行谈判沟通才行，这根本就不是一周能够解决的。就在准备慷慨就义的时候，一个常年应对各种检查的老同志点播了我。“你的问题根本不是工作违反规定的问题，而是现有规定对创新业务管理存在盲点和滞后的问题。你的关键是如何做好解释工作，让审计部门理解到，问题的本质是现行制度套用原有业务的管理办法去看待创新业务的认知偏差。”我一下豁然开朗，将问题从头到位梳理了一遍，发现有52个问题是可以用认知偏差来解释，剩下的5个漏签字、日期不全的低级错误就很好解决了。

我组织部门仔细研究了，如何用现有规定从新业务的视角解释提出的问题。一周的努力，最终平稳过关，并且是我们机构唯一个零问题遗留的部门。在感谢老同志之余，也让我对《麦肯锡教我的思考武器》有了新的认识，因为其第一章就提出“发现问题的本质比解决问题”更为重要。

二、一本教授发现问题本质的书

全书的导论中就提出，有价值的工作是通过提升发现问题本质的能力开始的。按照发现问题、逻辑架构和丰富资料的结构共分成5章。后面四章更偏重于咨询文案的起草，将对问题分析的逻辑架构内嵌在里面，再加上日文的行文用词习惯，读起来有些费力。如果时间有限或者对文案不感兴趣，只读导论和第一章就好了。全书写的主要内容是从做咨询分析的角度展开的，我根据自己的理解和实际运用，从解决问题的角度进行新的理解和介绍。

解决问题之前，先查明问题。

1.好问题的三个要素。

1.1 好的问题应该是本质性的问题。例如研究明星为什么会买奢饰品，其关键是粉丝对明星的自我投射问题。例如屌丝为什么不能收获女神的芳心，女神说屌丝丑、学习不好等等都只是表面问题。

1.2 好的问题应该跳出原有的视角。老路走100遍也不会有新的风景，一个棵梨树采摘千遍也不会摘到苹果。只有用新的视角看待问题才会有收获。

1.3 好的问题要是能够可执行的。问题研究了半天，也抓住本质了，也跳出窠臼了，但问题无解就没有意义了。必须保证最终的问题是有解的。例如研究矿物能源对人类的危害，如果最后提出的问题是“如何停止使用矿物能源”那就没意义了，因为在现阶段根本是不可能的，如果问题是“如何利用清洁能源逐步替代矿物能源”那就在现阶段具有可操作性了。

2.发现问题的信息收集。

2.1 接触一手信息。所谓一手信息，就是没有经过任何人过滤的数据。中国各种古语都阐述过类似的意思，毛主席的论述是最有意思的“吃别人嚼过的馍，不香啊”。

2.2 掌握基本信息。也就是对问题背景情况的常识性了解。其中推荐了MECE原则，这是逻辑结构中的经典原则，以后我会专门介绍。

2.3 注意信息的适度。太少的信息不足以对分析问题提供支撑，太多的问题不但浪费功夫也会对分析造成困扰。

3.明确问题的4个方法

3.1 删减变量。越是宏大的问题越没意义，越无法求解。例如“微信对商品市场的影响”就太大了，缩减为“微信对实体零售业的影响”就接地气的多，在进一步聚焦“微信对实体快消品的影响”就更好了。

（书中的第二点是可视化，仍属于文案的范畴，再次删除）

3.2 从最终情形倒推。说实话，这个是挺流氓的一个做法。就是从现有资源角度出发，倒推能够解决什么问题。

3.3 反复的问“so what？”不断就问题中的模糊点进行提问，最终聚焦的实处。

如何让你的工作更有价值

3.4 思考极端的情况。“如果没有微信实体快消品行业会怎样？”“如果审计组不接受创新产品，该如何完成整改？”

总之，这个社会已经不是“没有功劳还有苦劳”的社会了，用力更要用脑，拼智力更甚于拼体力。

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无戒365挑战训练营第七天，本周全勤。追梦人在路上。