你不必喜欢或崇拜你的老板，你也不必恨他。但你得管理他，好让他为组织成效、成果，以及你个人的成功，提供资源。——彼得·德鲁克
日常说的管理，通常指管理、激励下属，带团队，这是向下管理。与之对应的是向上管理，谈及向上管理很多人会联想到“拍马屁”、“投其所好”、“谄媚”等等词汇，但向上管理并不是拍马屁这么简单。
要带着向上管理的意识去拍马屁为什么要做向上管理？
首先，少了老大的支持或资源，你不可能干好工作。
其次，协助老大升迁，你才可以顺利升职。
最后，为一个有前途的老大工作是成功的捷径。
如何做向上管理？
1.了解老板的处境与需求
了解目的：为什么要做这个工作?做给谁看的?想达到什么效果?
检视言行：主管表扬过什么事儿?批评过什么事儿?哪些事上曾亲自指导过你?闲聊时是否曾无意表达过他的期望与标准?
分析现况：他最赞赏的人是谁?他对我手边工作的要求是什么?把答案记下来，寻找蛛丝马迹。
打听情报的方法：做法1.探询对工作的看法：工作的目标是什么?工作中最重视什么? 做法2.探听识人的标准：您觉得刚来的新人怎么样?(以新人为例避免顾忌) 做法3.正面提问：您觉得我还有哪些地方需要改进?
2.了解老板的强项弱点
对于老板的弱项，“提醒和解围”是你必须要做的。代替他完成不擅长的、无法照顾到的、甚至是不愿意做的工作。
3.老板有他的心理防线，你要当心的禁忌
老板毕竟是你上级，他有他的心理防线，管理老板时有一些禁忌必须注意，不然就会引起老板的反感和戒心。
1）不要蔑视老板：老板需要在员工心目中树立权威，他会将别人的蔑视视为对自己权威的挑战；
2）不要当众让他难堪：如果你和老板有分歧，或者老板犯了错误，不要当众指出，可以在他心情好的时候一对一交流；
3）不要越级汇报工作：越级汇报会让老板觉得你为了讨好更高一级的老板，不把他放在眼里，甚至会当你是叛徒或者小人；
4）不要先斩后奏：这样做，他会觉得你知情不报，瞒天过海。事情处理得好可以不计较，如果是个烂摊子，你就要独自承担后果；
5）不要让他感受到威胁：不管你的功劳多大，要记得感谢整个团队，要公开支持老板的工作，不要让老板觉得你功高震主，威胁到他的位置；
6）不要联合同事集体进言：这样会让老板觉得自己受到了集体的胁迫，不管你的动机如何，他都会认为你是个刺头，要除之而后快。
管理老板是一项对人要求很高的技能，也是你和老板互相成就的过程。你能管理好老板，你和你的团队才能争取到更多的资源和更大的空间。而你在职场的成长，绝不会止于眼前的位置，而是会延伸到更广阔的舞台。同时，你也能避免工作上的被动，体会到不做职场奴隶的自由。
4.及时定期总结工作进展
这是个非常重要的职场技能。不要小看总结、数据分析和反馈的能力。公司每次周会、月度会干的就是这个。
反馈总结最重要的是数据。数据说话，不骗人。业绩也是数据、访问也是数据，客户关系也是数据，工作进度也是数据。请用数据说话，总结数据。问题也可以用数据图片反馈，时间轴上的数据能展示趋势，趋势就代表了问题。信息的准确是领导最关注的，用你的关键数据，来管理领导的决策，也能管理领导的心情。这个专业的统计、总结、分析，并且提供解决方案的过程，是所有中层必须具备的核心能力之一。这个时代，如果你连excel/PPT都不会用，连总结报告都写不好，那等着被竞争对手干死吧。
一个优秀的领导，一定能把握会议效率，完成每周、每月、每个季度的总结分析，并及时调整下一个周期的策略。请学会分析总结，定期以文字、邮件、文档的形式反馈给你的上级。除了数据，还要有结论，同时还要有对应的解决办法。领导关心的不是问题，而是如何解决。如果你把全套服务都给他上了，他就爽了。如果你没有全套服务，只是丢了些数据和问题给他。他会恨死你。
每当你的领导定时看见你的总结方案出现在邮件通知栏里，他就是知道，你一定是个可塑之才。通常他也在等着你的部门信息，为他下一步重要决策提供炮弹。
5.提身而出，替上级解决困扰他已久的难题
这个是大杀器。每领导都有自己头疼的问题：搞不定的政府领导、搞不定的广告位、搞不定的客户、搞不定的电脑和网络，甚至是搞不定的妞（好像跑题了……）
如果你在他身边发现了那个一直让他皱眉头的问题，刚好你又有能力/关系/点子，搞定这个事，那你就算是帮上领导的大忙（ji quan sheng tian），你帮他更好的完成了工作，他必然对你刮目相看。所以接下来的预算，外出培训、晋升机会什么的，优先的就是你啦。
每当自己遇到个别难题搞不定时，有个这样的员工出来替我排忧解难，恨不得当场就掏钱包给他发奖金（当然，如果一个吻就能表达感谢当然更好了……男女都行，真的。）但是，我知道，你最喜欢钱。money talks, money walks.
6.给老板的充足的资讯，不让他意外
别让老大问出“那件事办得怎么样了?”只要让老大说出这句话，就表示你老大获得的资讯不充足。
开始阶段：不清楚的地方一定要问明白，并商讨资源与时限。
执行阶段：检查项目，有偏差即时修正。
总结报告前的确认阶段：完成90%以上的工作之后，与老大进行最后沟通，先以草案进行最终检讨，确定后才100%地完成报告。
报告坏消息：应一并提出解决对策。
7.以培训、分享、个人交流等不同方式，“教”领导一些东西
这个教，当然不是你当着领导的面像个老师一样去指指点点教领导些什么。而是通过公众、不经意的角度，让领导掌握一些好的新知识、信息、方法，你帮他获得一些进步，同时这些进步又对工作业务有帮助，最终一定会影响到整个团队，从上而下的。
很多内部培训、分享的机会。写一篇好的文案，笔记、项目分析，只要深度、专业性、视角到位，都是让领导刮目相看的机会。同时，领导也能从你独到的分析里，掌握足够的知识信息，帮助他的决策。
当然你要付出额外的努力和时间，甚至领导不会给你多发工资，但这跟给员工培训是一个道理——只是你培训的是更重要、更有价值的人，领导手上有资源，有决策的权利，你能把员工培训好，干嘛不把领导也一起培训了，让他也感动一把呢？
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