灰度哲学：欲望的激发与控制
1、至2017年底，华为有18万员工，员工构成极具特殊性：知识分子为主体和青年人为主体的庞大队伍，且国别成分最复杂。
2、任正非其实是位卓越的人性管理大师。华为的成功不是技术，不是市场，更不是资源，而是对人性洞察和驾驭的成功。
3、任正非要求华为干部处成为“理解干部心声，缓解干部压力”的负反馈机制，做公司与干部沟通的桥梁，“要学会站在干部的一面，而不是站在组织的一面来开展工作”。
4、每一位华为人，只要有物质或精神或物质与精神并重追求的源动力，并认可“多劳多得”的华为价值观，无论有多少缺点或个性缺陷，都可以在华为找到施展才华的用武之地。
5、华为最核心的精神动力机制之一是：吹大牛——坐而论道。
6、华为的中基层干部每年实行10%的末位淘汰制，公司董事会成员每隔5年由股东代表大会进行重新选举，都是激发组织活力，防止人事板结的重要举措。
7、“小坑配大萝卜”战略即将高层领导下放。一方面这可能是企业未来的战略高地，借助”大萝卜“的能力与眼界，加快”小坑“的发展，另一方卖弄，也是对高层的考验。
8、华为设立”心声社区”，鼓励员工就公司的制度、政策、决定发表意见和看法，员工之间也可以自由辩论。
9、和而不同、欣赏差异、尊重人才、围绕目标、聚焦工作，让全世界的优秀人才在华为展现才华，是华为的核心人才观。
10、华为追求将科学家的思想商业化与实现科学家、工程师相结合，最终研发成果为市场所用。
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