几种不同的会议文化，启发大家思考。
1-减少会议
亚马逊的创始人贝佐斯说，公司的会议多，会议时间长，意味着需要大家沟通讨论的事情多，一定是公司的组织和流程出了问题。所以，与其在如何开好会议上大做文章，还不如在组织功能上积极改善，一定要努力把会议沟通保持在最低限度。
亚马逊所有的会议都按照规范。任何人要发起会议，是不能给同事写PPT的，而是要用陈述文的方式把要讨论的问题描述清楚。第二，还要自己先提出解决方案，并且要给出数据、图表和分析等详实资料作为支撑。会议的发起者需要把这些资料，按照公司标准规格的6页纸，提前写好、复印好，发给与会人员。然后在开会的最初十分钟，所有人集中时间阅读这6页纸的内容，之后才是讨论环节。
真理常常是握在少数人手里的，所以，一定不要太依靠会议、依靠群体来决策。
2-分配务实与务虚时间
台湾联强的杜书伍认为，强势的领导者都会讲求会议的效率，或者希望下属提问题的时候，同时最好附上解决方案。但这不适合于竞争局面比较复杂、信息非常分散，或者公司运营呈现危机的时期。因为在那个时候，信息是比较乱的，如果决策不能有效地搜集各路信息，就有可能会作出错误的决策。在这种情况下，如果要求每一个提出问题的下属，都能立刻提出有价值的回答，就会抑制员工讲话的积极性。
为了防止自己回答不出问题，就不愿意提出新的问题的情况，杜书伍主张：每个会议都要预留 “ 务虚 ” 时间。七成的时间，用于处理紧要的事情，进行决策和布置任务，是解决问题的时间。而另外三成的时间，则要用于讨论那些不那么紧急的事情，启发一下大家的思考。
不过，前面七成时间里面所说的所有问题，都要有结论，要能够定期跟进检查。而后面三成时间所讨论的内容，虽然纯为务虚，没有结论，但这一次务虚、没有结论的内容，一定要是下一次会议所要决策的内容，不能瞎谈。也就是说，后面的三成时间，是为以后会议的七成时间在打基础。
另外，杜书伍认为，开会是发现和培养有潜力的中层干部的过程。所以，在业务不理想、时间相对充裕的时候，联强是鼓励开会的，因为这时的会议议题大部分都是难题，这正是发现干部的好时机。他要找到那些会思考，会概括，会表达，并且实干的年轻人。
3-会后纪要
在每次会议结束之后，就一定要有某种进展，会议的组织者或者领导者必须要紧盯后续的动作。而在会后出纪要，就是明确下一步的行动，并把每一个行动分解落实到每个人头上的一个环节。
在会议上如果没有取得决议，就需要再开一次会议，也会有人需要落实总结工作，就是负责下一次会议的准备工作。而且一次会议如果没有达成结论，就要定出下一次会议的日期，而且要明确下一次会上的任务。这样，大家就会有一个预期，为此而准备。同时，但凡这一次会议能有一个结论，大家都会努力先寻求一个结论。要有一个跟进的备忘录。
备忘录主要包括四个部分：
A.会议的总结和结论；
B.进一步需要讨论的问题；
C.谁来承担什么责任，包括启动下次会议；
D.下一步的努力方向和目标。
4-会议低效的几个标志
如果开会出现如下情况，一般被认为是会议组织有问题。
第一，主持人问：谁先说一说啊。这说明会议计划不好。
第二，主持人说：请注意发言时间，再给你五分钟。这说明发言者缺少准备。
第三：主持人不停地解释自己：比如不断说“我刚才说的情况，其实是——”，这是事先准备不够。
第四，有人说“关于这件事，我们已经讨论过很多次了”。
第五，就是会议一结束，有人说：总算结束了。最后一项，被认为是灾难性的。
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