在学习之前，以当前绩效为基准，随着培训的加入和推进，逐渐显现其效果。我们将这个效果显现的过程氛围四个阶段。从学习准备——指导性学习——学习转化和应用——评估改善。

       案例：UBC（美国木匠和工匠联合会）的完整学学习体验。UBC一直以学习为核心战略，期待以此提高会员竞争力，从而增加市场占有率。首席学习官兰迪.埃帕德为了确保学习项目达成预期成果，重新定义了学习，把关注重点从“教学活动”转移到了“业务流程”，把单纯的学习活动延展为一个长期的学习项目，他们以6个月为周期，以推动后期的工作为目的，运用6DS法则落实学习成果，而整个项目运营的核心始终是“流程思维和业务结果”。他们具体怎么做的呢？

     第一，准备阶段。包括学习规划准备，学员准备和环境准备。也就是项目开始之前，我们要尽可能把执行细节考虑进去，让行动脑图跃然纸上，成于胸中。对于学员我们通过不同渠道宣传或暗示，调查了解学员的知识背景，从而建立统一的知识基础，提升大家对学习内容的渴望等等。

     这里插入一个“启动效应”，当人们不知道啤酒里有什么的时候，他可能对口味的评价并不准确或没有根据，但当他们事先知道加了什么原料后，就会影响他们对啤酒口味的评价。

    那么哪些因素会影响学院的学习态度和体验呢？包括：学员过往的学习体验（比如峰终定律），管理者有意或无意透露的讯号（支持或反对），项目简介（原因及带来的益处，尤其是个人益处WIFM），同事对项目的看法。

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0321——学习转化为业务结果的四个阶段

重设预期目标

维氏瑞士军刀品牌前总裁【彼得.吉尔森】：“作为一名年轻的企业管理者，我参加过几十次发展培训，但没有一次培训关心我应用学习内容的情况。大部分培训关心的知识我对讲师的评分。”

6DS法认为，重设学员的预期，不是把上课+考试作为一个培训活动的结束，而是把学员的课程完成情况，是否有结合工作应用所学，以及学习效果进行综合评估后，才能获得表扬，证书，纪念品及激励。这些激励是为了提醒学员他们的最终目标是绩效改善。

而单独考培训是无法在课程当场检验学习成果的，所以必须讲培训项目拉长，也就是前面说的设计一场完整的学习体验。在课程完成后，学员是否反馈到工作中，如何运用的，就需要管理层介入，这里管理层不只是一个评估者的角色，更应该是培训的合作伙伴，在训后对学员进行课堂知识的回顾，监督他们的实际运用，检查运用的效果和反馈。最后对运用合格或优秀的伙伴联合培训部门进行奖励~

比如在改善PPT的使用技巧中，我们可以在培训结束后90天让大家提交三页重新设计的幻灯片，用来测试学员的训后应用效果。在教练技能，提升领导效率的培训中，可以建议他们参加PPT分享讨论会，与同学们分享他们的应用目标和进展。在改善领导力上，可以让大家分享自己领导力发展的成就，包括应用场景和觉得自豪的改善点。

为改变做好准备

矫正领域著名理论之一——《改变阶段模型》普鲁查斯卡和迪克勒蒙特

无意识——有意识——准备——行动——维持。在整个过程中的任何阶段，人们都有可能重拾旧习。

就像我们现在开始每天读书打卡一样，以前是无意识或者没有改变意识，觉得专业很重要，但是没有认为马上要做这件事，当部门负责人开始推动这个事情，将无意识变成了大家共有的意识，然后挑选书籍，设立规则及监督人，最后行动落实到每天的打卡，这个习惯可能会帮助一部分人养成习惯，维持读书动作，也有可能在监督撤销之后，让人们重拾旧习，回到无意识或有意识的状态。

对于学习底线的界定，就是我们希望通过读书达到的最低效果是什么，是氛围、习惯的养成？还是读透读精写书评，或者直接转为行动指南运用到工作上？

环境准备

转化环境的关键问题：

公司高层是否有口头和行动上的支持？——口头承诺，物力，精力支持与配合

学员的直线上司是否明白他们在支持中扮演的角色？——打击，检查，监督，鼓励？

管理者是否有必要的技能和工具进行有效教练？——管理者自己本身带教能力如何？

他们是否各负其责？——不太理解，是说多头管理？还是学员和管理者之间职责明晰？

绩效管理系统是否为实践预期行为的学员提供奖励？——绩效系统对应的涨级？晋升？福利？

公司是否安排了激励学员时间学习内容的措施？——精神激励，福利，如旅游，表彰等

如果学员没有实践新方法，是否面临惩罚？——负激励

这个过程在开始设计项目时就应该考虑好，否则对效果会大打折扣。