无论加多少工资，员工还是不满意
比如，一名员工现在月薪10000，到了年底的加薪季，给他加多少合适呢？
通常企业会参考以下4个要素：
1）当年公司的经营效益。
2）员工所在部门的贡献及个人的贡献。
3）上级对员工的综合考评。
4）该岗位的重要性与替代性。
假设公司销售增长了5%，利润下降了30%，这个员工的综合考评为98分，如何给他加薪？
我想，这位员工自己的答案是”越多越好、多多益善“。
而这家企业的老板的答案估计是”利润下降所剩无几，能不加就不加吧“。可能他还想着减薪，只是这是不想实的想法。
最后，老板要妥协，并争取员工的理解，加到10500了事。这个结果，其实员工与老板都不满意的。为什么？
1）老板认为自己没有多少利润，每个人都要加点工资，成本又高了，明年更难赚钱。
2）员工认为自己在过去的一年里，自己的是努力的、付出的，而且自己的能力和经验都是杠杠的，就加这点工资很不值。至于公司利润不好、业绩下滑，这是老板的问题。
那么再假设一下，公司销售增长了50%，利润提升了30%，如何给他加薪？
员工关于加工资的想法永远都是一样的：”越多越好、多多益善“
但是老板思维却有两种：一种老板认为增加的销售和利润，不是员工带来的，是市场景气和机会，跟员工努力关系不大，所以不考虑这层因素。另一种老板则认为公司赚多了，无论如何也要跟员工分享。
如果把这位员工的工资从10000元增加到13000，结果会怎么样呢？
1）员工会在当时表示满意，不过有效期大概在3-6个月。而且，如果公司不是统一加薪30%，或者说有人加了40%、50%，这位员工还是会有失落感的。
2）假设新的一年里，公司业绩受到市场因素影响而大幅下降，老板可以把加的工资往下扣回一些吗？答案是不可以！
3）固定加工资，幅度再大也没有激励性。这种加薪虽然有助于减少员工的流失，但是员工的工作状态未必会好过去年、达到或超过预期。
4）公司每月的固定工资总额，假设过去是100万，现在已经是130万。毫无疑问，固定成本的增加，一定会升级公司的经营压力和风险。
思考：
1、老板要什么？
销售
利润
员工主动多干活
点评：如果企业只要求员工多加班干活，不给员工好处，自然不愿意多做，员工不愿意多做。
2、员工要什么？
高薪
尊重
轻松少干活
点评：如果员工只要求高工资而不干活，老板自然不愿意，加班不给员工加薪，员工想法子和企业作对，消极怠工或者选择离职。
从人性的角度来看，我永远相信：
利益点在哪里，人的时间和精力就在那里。
物质利益是绝大多数人的第一驱动力。
只有当员工主动为自己而干，工作动力和创造力才是最强的。
所以：
人性需要什么，你就给员工什么。员工需要公平，你给他公平；他需要多劳多得，你帮他算得清清楚楚。
尊重、关爱和发展机遇都要给到他，不过，给予要有底线。
我并非百分百赞同用刻板的机制管理员工，激励优于考核，更加符合人性。
三、如何给员工定工资、加工资
1）如果员工拿多少工资是自己的工作结果决定的，那么，员工拿的多，公司可能赚的更多；员工拿的少，不会埋怨公司而是向内驱动自己。
2）如果员工加多少工资是通过自己的努力和增值创造出来的，那么，公司不用担心员工拿的多，员工攀比的不是公平而是付出。
3）工资是员工定的，激励才是老板定的。员工想拿多少工资，让员工通过自己的努力去决定，老板是发薪的而不是定薪的，老板要做好的，就是制定最有效的激励机制和分配体系。
4）特别介绍一下：以下薪酬绩效模式（看图）
第一种模式、KSF：
定义和说明：即关键成功因子，又称薪酬全绩效模式，这是一种将员工要的薪酬与企业要的绩效进行全面融合的的激励分配模式。其基本原理是让员工与企业成为利益共同体。
最终实现员工加薪、企业增利的共赢目标。
价值点评：企业管理者通过增加产值、价值的方式，实现为自己加薪，由于加薪不加成本，倍受中小企业推崇。
第二种模式、PPV：
定义和说明：即产值量化薪酬模式。主要针对执行层、操作层的岗位，以充分挖掘员工的潜能为导向，通过设置更多的价值点、产值模板，让员工为自己创造多重价值而获得更高收入。
价值点评：执行层、操作层员工通过多劳多得、一专多能、复合定位等，以个人产值、价值提升而为自己增加收入。
3、POP
定义和说明：即内部项目合伙人。将公司经营内容从多个维度进行切割，并从中找出具有较大增值空间的经营项目，让贡献者出钱出力地参与该项目经营，并根据投入与贡献状况获得该项目增值利润的分享。
价值点评：让更多的员工参与企业经营的过程，员工既出钱又出力，根据增量经营成果进行分配，实现全员经营。
4、IOP
定义和说明：即内部职业合伙人。通常以上年实现利润或毛利润作为平衡点（基值），将本年增量利润作为分享的基础，让管理层及公司骨干投入合伙金，共同参与公司经营，并根据投入与贡献状况获得公司增值利润的分享。
价值点评：让管理层投身经营、做大企业产值和盈利，并共享企业超值增量利益，实现先从打工者到经营者，再逐步成为企业所有者的发展晋升历程。
5、PSP
定义和说明：即股份期权激励，又称增值创富计划。通过以3-5年为期限设定企业经营或盈利增长目标，若达到目标，核心层员工将可获得相应的股份激励，同时还要衡量各人员的贡献，设定清晰明确的激励、锁定与退出条件。
价值点评：企业创始人不是授予员工股权，或单纯给予员工分红，而是通过设计让核心层为结果负责，将核心层的未来与企业未来紧密融合。
举例：
一个企业的生产经理，工资怎么发？按照传统的薪酬模式，可能就是固定5000元，他只要保证不出什么问题就行了。至于费用率，成本，员工流失率，利润率，和他没关系，他也不会在意。
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。更多员工持续激励、绩效管理资讯：+zwwjx168
生产经理KSF薪酬模式
KSF对员工的转变：
收入由老板给——收入来自自己的努力程度，依据创造的价值自己给自己发工资
薪酬变化幅度不大——越努力，工资拿的越多
做多做少一个样——多劳多得
打工者——转变为经营者 ，真正站在企业角度想问题做事情
KSF对企业的转变：
企业由老板一人经营——企业由全体员工共同经营
员工工资上涨意味着企业成本上升——员工工资上涨意味着企业利润上升
员工懒散消极工作——员工主动加班拼命为企业和自己干
人才留不住——人才赶都赶不走
老板要学会用机制，让企业自动运转，不要什么都亲力亲为，这样就算累死自己，也不见得有好的结果。
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