打造体系思维
如同之前的美国航空航天局一样，我们特遣部队也面临着一个错综复杂的问题，需要用体系的方法进行解决。由于行动环境中各因素的互相关联性，这两个组织都需要其成员对这个内部关联度极高的体系有整体性的了解，而不是只待在组织结构表中属于自己的那个MECE式“暗箱”里
如果一个组织在地理上被分散到各处，那么为了驾驭这个组织，就需要进行信息分享，就需要 但这个组织在内部取得前所未有的透明度。
对于传统机构 而且这就意味着比较艰难的企业文化转型，这需要严格趣推行食品之类难过出现共同体意识。
我们在做开拓市场的时候，经常会去做市场调研，或去幼儿园视力普查。但每次做完这件事情后就不了了之。为什么出现这样的问题呢？我们在信息沟通上出现了断层，只做了一部分工作。而完成这部分工作后第一没有分享这些信息，也没有找人对接。所以局限在这个深井里。前面发了好大功夫拿下一家幼儿园，但因为接口失灵，那前面所有的努力也是白费力气。所以必须要大家明白我们调查后的以及普查后的目的是什么？这样才能相互配合把事情完善。
我们在团队管理中首先要有体系管理的思维模式。因为一个团队的运营如同人体结构一样，相互关联又相互依赖。所以在处理问题时，我们要对所有信息有所了解。要把所有小团队的信息沟通扩展到整个团队。这样才能更好的解决问题。
培养共享意识
物理空间布局和既定流程可会阻止一个组长在内部形成共享意识，也可能会帮助一个组织在内部形象共享意识。在很多时候，试图更好地实现泰勒式的效率， 就会就会为分享信息制造障碍，也会为系统性的了解全局制造障碍，而我们特遣部队需要的，正是各个成员系统的系统性的了解全局。
要在我们所需要的规模上实现透明度和信息分享，我们不仅要重新设计，我们的物理空间不足，还要重新思考，我们组织文化中的几乎每一步程序，而我们变革的核心，就是每日进行作战情报简报会议，这个会议会将我们行动中的全部信息输出给特遣部队中的所有成员以及兄弟单位，同时也为我们每个人提供分享各自信息的机会
我们很多的时候为了各自的利益，总是把自已的知道的信息没有完全透露。所以无法全面的了解情况，所以效率就没有办法提高，如何让大家能够有共享信息的意识。最近的每日汇报还只是在形式上让大家有意识的去完成这项工作。要大家明白资源共享的优势才会主动有意识的去分享信息。
击败“囚徒困境”
各个“深井”间如果不能协作，就无法获得成功，所以系统性理解是宝贵的第一步，但如果我们希望在整支部队中打成如团队内部那样顺畅的协作，就必须建立更多的互信；我们必须客服囚徒困境所带来的挑战。
为了达到这一目的，我们使用了嵌入计划和联络官计划，从而在各个单位之间建立强大的横向联系，系统性理解和小团队的共同目标意识相对应，而横向连接对应的事小童小团队中第二个构成要素“互信”。
综合起来看这两大要素构成了共享意识，这是我们获取成功的关键通用汽车的失败和福特汽车的成功都是名政任何在这个要素互相依赖的世界中，却依旧采用深井式结构的组织都需要这样的革新。
“囚徒困境”在管理方面意味着合作比竞争好。在这一点上，最近我在武冈，看到在武冈的各大金行非常之多，一个小小的城市，金行如此快速发展多少是不合情理的。但你仔细观察，他们却能做得风生水起。因为曾在金行做过一两年的负责人。我知道武冈所有的金行品牌都出自一个公司的运营，所以每个品牌都是在良性竞争。我看到很多行业中每说到其他品牌都会放肆说别人的不好。这样真能让自己的品牌强大起来吗？每次我从不说别人的东西不好，因为既然有就有市场，就有存在的道理。如果要让行业发展，必须合作才能把这个行业发扬光大。你恶性的竞争在拖累别人的同时也拖累自己。
无论是团队的管理还是为个处世，系统的理解和充分互信是培养共享意识的基石。只有充分相信你的团队和你的伙伴。我们才愿意彼此有联接，才具备共享意识。而我们有了共享意识才能革新深井式架构，愿意用成长性思维去考虑和接受新的事物。
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