本书主要是教我们如何看出问题到怎么去解决这个问题。
赋能的核心也就是信息共享，现在我们国家的很多商家已经意识到这一点了信息共享。但是在企业里确很难实现，每个人都不愿意分享，唯恐别人赶超了自己。权利和有些信息只有少部分人知道。
敏捷性必须成为首要的素质而不是效率。
如果我们无法改变环境，无法让环境来适应我们，那么我们只能去适应环境，而问题是我们该如何去适应环境。
①管理方式需要创新：让组织中所有的个体都有主动性，并且能够进行关键性的思考，同时反对简单地执行命令。由内而外的打破固有观念，改变意识形态。核心奥秘在于耐心，在于不懈地培育自己属下的才干和自我调整能力
②限制性因素：在所有不可预料以及明确无误的事情中，我们的限制因素根植于我们日常的管理方式之中。
③新世界需要重写游戏规则
通过第1章可以总结为我们要与时俱进，现在是一个充满变量的时代。没有传统意义上自上而下的管理模式，而是网状式的管理模式。
第2章
集中火力通常意味着将部队聚集成紧密、整齐的队形，进攻布局类似的敌人有用，一个管理有素的自上而下的团队和一个网状型的团队，不是同一个对手。往往网状型的会取胜。就比如伊拉克的基地组织和美军的作战。和可笑的马其诺防线它不足以应对新一代的威胁，效率已经不再满足现实需要了。就如同坦克的出现改变了军事防御中的实际态势，信息时代技术的扩散使得泰勒主义式的高效成为一种过时的管理范例。
泰勒的还原论就像是一个优化大师。设定好每一步，按步就班的进行，不会有一丝的浪费。在20世纪工业革命这个方法是非常科学的方法。因为知识在很大程度上都是经验法则，而人们要通过漫长的学徒期来积累经验，才能成为够格的工匠。每个工人都会琢磨出自己的一套捶打、熔化和硬化的方法，也会有自己的工作和休息方法……每个人都觉得自己这套方法要比同事的好，因为没有参照物来供他们对比各自的成功。但是泰勒的还原论。就像樊登出过的一本书可复制的领导力一样。对经验没有那么高的要求，而是按照精确的流程，每个人经过稍微的培训都可以达到。但这些系统不可能为我们带来胜利。在管理上，我们正在修建一条“马奇诺防线”
还原论时代科学管理模式
还原论：我一定要能够算准，掌控清楚，所有的动作标准化。（KPI）
3F
Find找到
Fix锁定
Finish终结
E
explioit利用
A
analyze分析
OODA流程:观察→定向→决定→评估。
第三章
都2010年了在我们中国飞速发展的同事，有一个地方经历着我们一九四几年的岁月，只不过大环境不同，时代不同，反抗的手段也不同。现在往往一个视频就能掀起巨大的风暴，就像这几年的男星出轨，自家的家务事都能让他们毁了前程，他们生活在聚光灯下必须要活的无比自律。在技术获得巨大进步的条件下，依然存在着矛盾之处——我们预见未来的能力被削弱了。关于这个世界，我们对其中的任何事都知道得更多；但在很多方面，这个世界也正变得更加不可捉摸。在信息大爆炸的时代真的是水能载舟亦能覆舟。
到底是哪些东西被改变了？为什么这些改变会使事物变得更加不确定？而这些改变又会如何影响管理？
①小“因”的非线性运行：蝴蝶效应
错综复杂的事物——如活体器官、生态系统、国家经济——有许多各不相同且又互相联系的因素，它们经常彼此互动比如我最近看的启航这部电视剧，关于环保的治理他就是很多个部门之间彼此互动又不互动，九龙治水无人管的情况
复杂是够比较确定地预测接下来会发生什么。
而错综复杂是在多个元素间的互动剧烈增加的情况下发生的，万物的关联性使事物迅速变得无法预测。
下图就是复杂和错综复杂
赋能 - 草稿
②深陷不确定性旋涡：
现在的孩子是“数码原住民”，而我们这一代最多也就算个数码王国的绿卡持有者
现在的这个社会已经不能靠经验去预测事物的发展轨迹了
③错综复杂体系的不可控性
这使我们盲目地乐观、骄傲，相信只要有足够的数据并进行艰苦的努力，经济领域里错综复杂的密码就能够被攻破。但你不能强迫“错综复杂”这颗方钉去摁入“复杂”这个圆孔人们依然在争论：我们对经济学的理解是否已经足够，足够到可以对经济进行些许的干预，比如调整贴现率。但是苏联中央计划经济的墓碑似乎又告诉我们，有些东西还是无法套上还原论的紧身衣的，就如同对生态系统的干预所遭遇的失败一样。牛顿、泰勒这些思想家推崇机械的、还原论的思维——将任何事情都分解成几个构成部分，或者对个体因素进行优化，但运用这种思维去控制错综复杂体系的努力大多会归于无效，有些还会造
④不可预测的世界
就我们的目的而言，最要紧的还是进行预测的能力，而在事情变得不可预测时进行决策就是棘手的事情。我们讨论的所有现象都在某种程度上是可预测的这就是我们所共处的新世界。在任何一个整体内，都会同时有许多事情发生，并无法全部监控到，即便对装备有侦察设备的特遣部队而言，这也是不能完成的任务，而且，个体以及小群体都有可能与数以百万的人发生联络，因此无从确认这些事情中有哪些会演变成威胁。
⑤错综复杂的环境需要新的管理方法
在一个相对简单的世界里，我们所拥有的数据在预测方面具有极大的价值，但事实是，这个世界正变得越来越错综复杂，当我们试图进行预测时，我们不可避免地等于在追逐自己的尾巴——它只会更加远离我们。
理解和预测并不总是一回事。
第4章，建立有效组织。
9月30号污水厂爆炸案这样的袭击，以规模来看，他需要协调良好的指令，严密的经费分配以及广泛的信息沟通，这些东西往常都习惯于在组织最严密的军事部队中看到，它的致命行动取得了惊人的效果，在错综复杂的环境里，韧性往往意味着成功，而即便是最聪明的头脑设计出来的问题，解决方案也往往不足以达到目的。
韧性：一种体系抵消干扰，并且保持基本功能和构架的能力。在一个错综复杂的世界里，干扰是不可避免的，能够具有这种吸收冲击波的能力，正变得越来越重要。
①用韧性思维应对不确定性。
韧性思维是一个迅速发展的领域，并通过这种新的方式来处理中错综复杂局面所带来的新挑战，在一个韧性十足的体系里，管理者会接受这样一个事实，他们不可避免的去遭遇着不曾预料到的危险，他们不会试图建立坚强的专门化的防御力量，而是建立一些体系来抗击打，甚至试图从抗击打中获利韧性体系，能够应对未曾预料到的危险，如果有必要他还会在遭到无情的击打后恢复如初，投资家兼作家纳齐姆塔里布也提及到一个类似的概念反脆弱体系。
他认为
脆弱体系：一旦受到了冲击就会损坏坚强体系：能够在冲击下平安度过，反脆弱体系：如同免疫系统能够从冲击中获益。
在错综复杂的社会，我们要有反脆弱能力。不仅要摔倒以后爬起来，而且还要从错误中吸收经验。
韧性思维的相对面是傲慢思维及试图对万物进行预测，它的基本是一种卑谦的意愿，要清楚哪些是我们所不知道的，要预料到哪些是我们无法预料到的，这些教条往往在不经意间获得赞赏，因为人们有时候还是希望对事物进行优化进行预测。
效率就是把事情做对，有效就是做正确的事，如果你有充分的洞察力，确信正确的事就在前方，那么效率就是水到渠成的结果，然而在一个意想不到的漩涡里，效率和有效之间的联系是断裂的，特遣部队曾经建立的体系再把事情做对方面是很棒的，但在做正确的事方面显得太不灵活。
» 面对威胁，预测不是唯一的解决之道。应对一个错综复杂的环境，更有效的办法是发展出“韧性”，学会如何重新布局以应对未知的世界。
» 追求效率可能限制敏捷性和韧性，因此特遣部队要摒弃将效率视为最神圣之物的管理准则。在一个错综复杂的环境中，要应对不断变化的威胁，我们必须力图获得适应力。
» 我们的敌人——伊拉克“基地”组织——似乎通过构筑网状架构获得了调整
第五章
建立互信和目标共享的团队
①调整适应能力的差别
②信任是基础上的一致行动
海豹突击队之所以能够取得如此出色的战绩，并不仅仅是因为其成员出色的个人素质，还因为这批战士有机地融合成了一个整体。这样的一致性不是理所当然的，也不是一种幸运的巧合，这是海豹突击队精心打造的结果。
③海豹突击队魔鬼训练的核心并非生产超级士兵：如果一个人想去做这件事。他就能达到目的。
④打造互信和有明确目标的超级团队
海豹突击队基本水下爆破训练的目的并不在于生产超级士兵，而在于打造超级团队。第一步是要在队伍中建立起互信。对于加入一支团队的任何人来说，建立互信似乎是顺理成章的事情，但这其实与还原论的管理方式要旨是背道而驰的。在一个自上而下的指挥体系中，领导者将各个大的工作分解成小的任务并且分配出去。接受指示的人无须了解他的同侪，只需听命于老板即可。在一个自上而下的指挥体系里，重要的联系是垂直隶属关系，而团队建设则是一种水平关系的架构。
鲁伊斯认为：在一天内把个人表演的观念从学员们的脑瓜里剔除掉”。鲁伊斯说：“在‘圆木训练’中，如果有人没有用力，木头就会落地；在小艇训练中，如果整支队伍没能同心协力，那么小艇就会倾覆。而伴随失败的总是惩罚。”即便是“冲浪受虐”，受罚队员们也必须手臂相连紧靠在一起互相获取体温，只有这样才能挺得更久些。这种“联系”不单单能够让学员们获得良好的感觉，更重要的是那些学员彼此间深深了解的团队在训练场和战场上的表现会更为出色。所有的教练都清楚，这种关系对于成败来说至关重要。一支部队如果拥有的是良好的个人训练，士兵人手一本《士兵手册》以及一份详尽的战略规划，那么这支部队也能够高效地执行一份计划，只要环境保持相对的静态，这支部队获取成功的可能性就比较高。但如果一支团队是由互信和明确的目的所锻造的，那么这支团队将更有战斗力。在面对迅速变化的局势时，这样的一群人能够即时反应，且迅速协调一致。
团队目标决定个人成败
在成员之间建立互信能够使团队具备重新布局的能力，并且在重新布局后“去做正确的事”，团队成员也必须明确知道到底什么是“正确的事”。团队成员必须全都向同一个目标努力，而在一个易变的、错综复杂的环境里，目标可能是会发生变化的。
那些一心只追求使自己更加强壮的人是看不到个人成长的机会的
以互信的组织架构战略应对不确定性
总是被迫去调整变通。
在我们的作战人员所做的所有准备工作中，最有用的无疑是他们之间所建立起来的互信——在数年的服役过程中，同甘共苦所产生的互信。经常有人说，信任是在战场上学会的，但对于海豹突击队这样的团队而言，通过互信和坚定的目标所形成的团队一致性，是部队进行部署的先决条件。没有这些特质就走上战场，就好像不穿防弹衣就进入正在交火的阵地。
他们的大战略就是他们的组织架构，而不是他们的计划。
锻造团队的自发智慧。
问题的关键不在于资源的多少，而是整合资源的方式——用互信和目标将所有人团结在一起。并行计算、“联合认知”以及团队的一致性都是在朝同一个目标行进：建立一张网络，使你能够解决规模更为庞大、更加错综复杂的问题。创建和维系一支团队必须两手抓：管理的“看得见的手”和自发的“看不见的手”；前者将所有的因素捏合在一起，后者则指导着团队的工作。海豹突击队基本水下爆破训练的课程，就是用来锻造自发智慧的，这样即便在没有计划或者出现计划外的情况时，团队依然能够正确地做事。
以灵活的体系来杜绝未知的灾难。
他们对既定程序过于执着。以致没能去做真正重要的事情，他们努力把事情做好，可问题是他们没有去做，应该做的事他们按照计划行事，结果却最终以蝴蝶效应的方式造成了重大的损失。
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