李琦去年晋升为项目经理，开始的时候迅速进入了角色，可经过一段时间发现，尽管工作很努力，但项目的进展不理想，团队成员也不好管理。
领导他找他谈话，讨论项目进度、团队问题。刚开始李琦就开始诉苦：
李琦：过去我做业务，只需要做好自己的工作，没那么多烦恼，可现在当了项目经理怎么那么多杂七杂八的事情要处理、要协调。公司内的、公司外的，天天一大堆事，项目每一步都不顺利。
领导：你们项目组有十多个人，就你和几个骨干忙得四脚朝天的。你为什么不把工作分解下去，让他们和你一起分担项目的工作？
李琦：我总感觉有些事情交给他们真不放心，有跟他们说清楚的工夫我自己就干了，你费劲让他们去干了还让人不放心。不仅要花时间检查，还可能会返工。
为一个团队的领导，每天要面对技术及管理问题。不可能做到事无巨细，所有事情都亲力亲为，因此，项目经理必须学会合理放权。
项目经理要将项目中更多的技术工作、日常管理工作尽可能分派给属下的员工完成，项目经理可以使用项目管理工具，比如使用项目管理工具，通过进度猫甘特图编制项目计划，在甘特图中给成员分配任务，详细说明待办事项，这样成员就知道到自己要做什么，做到什么程度，完成任务后会自动计算项目进度。
技术出身的项目经理往往习惯做原来最擅长的技术工作，希望将很多技术工作把在自己手里，事无巨细，结果像李琦一样，事情都又自己来做，导致整个项目的工作效率降低。还会影响团队其他成员积极性的调动。
如果项目经理天天埋头在具体的事务性工作中，极有可能会忽略对项目战略的把握和管理协调的投入，因小而失大。其实，项目团队的员工才是项目实施的主体。项目经理只有通过授权，将任务分解下去，让自己从繁杂的事务堆中解放出来，才能腾出手去关注和处理最重要的组织、协调的工作，干那些必须自己控制的最核心的问题、最关键的事情。
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