所有品牌都梦想成长为顶尖品牌，圈粉无数，但最后只有少数品牌成长起来了，大多数品牌淹没在了浩如烟海的品牌历史之中。
顶尖品牌根植于品牌使命与品牌故事的叙述，巧妙地把外在趋势和内在驱动力结合起来，它们意识到产品本身和产品之外的附加值同样重要。大多数情况下，顶尖品牌会整合自身的品牌文化，将品牌当成一种公司的资产，成功品牌的背后都有企业战略的支持。品牌是具有战略价值的资产，但品牌资产的建设并不能速战速决，它需要许多年持续的巩固与增强，并且在短期内回报甚微。这就要求企业权衡短期的市场销量和长期的品牌资产之间的关系，在企业的发展过程中做好权衡和侧重。
品牌资产主要是由消费者对品牌的联想支持的。这些联想可能包括产品属性、外包装设计、特别的服务、明星代言人或一个特定的符号等，品牌联想是由企业希望品牌在消费者心目中的品牌形象所驱动的。从这个意义来讲，建设成为顶尖品牌的关键就是开发并完善品牌形象。
本章的目标就是帮助企业建立顶尖品牌，扩展品牌形象这一概念，即如何创建一个清晰的、与消费者相关联的、可实现其潜力，并且足够丰富能够为实施提供指导的形象，如何在多变的环境中，面对强势的竞争对手和消费者进行长期而有效的管理？
一个显而易见的问题是，想要成为顶尖品牌是所有企业的诉求，但创建顶尖品牌为何如此困难？在当今环境下，我们知道要建立一个顶尖品牌并非易事，它难在哪里呢？戴维·阿克（David Aaker）在《创建强势品牌》（Building Strong Brands）一书中指出了品牌建设之所以困难的8个因素。第一是价格竞争压力，它直接影响品牌建设的先机。第二是竞争者的扩张，它减少了定位的选择以及实施的有效性。第三和第四分别是市场与媒体的碎片化以及多品牌和多产品的卷入，这是今天品牌建设的环境，也是一个日益复杂的环境。剩下的原因则表现为阻碍品牌建设的内部压力。第五是改变正确品牌战略的诱惑，这一因素尤为隐蔽，就像是朝着自己的脚开枪射击。第六和第七分别是组织对创新的偏见和多元投资的压力，这些是顶尖品牌面临的投资决策问题，有些受骄傲自大所致，进入陌生领域，导致泥足深陷。可笑的是，今天的品牌建设者面临的很多可怕的问题都是由于内部的压力和偏见所引起的，而这些因素都是组织可以控制的。
品牌建设面临的8个挑战因素
（1） 价格竞争压力
当今的市场状况是，价格竞争处于中心位置舞台，受到强大的零售商、价值敏感的顾客、下降的产品类别增长，以及过剩生产能力的驱动。
十年以前，零售品牌大多局限于低质低价的产品，包装和营销也较弱，但那时的市场是一个供不应求的市场，所以它们很容易就能生存下来。但现在不同了，尽管零售商还在提供所谓的低价品牌，但他们越来越多地开始在高端渠道推出自有品牌。这些品牌在质量和市场支持上可以与全国性品牌相抗衡，但是成本优势非常明显，这部分得益于其品牌管理团队、销售力量和广告成本更低，可以扩展到上百个产品类别；部分是因为其物流的优势。
促销是价格竞争的重要驱动武器，也是晴雨表。二十世纪八九十年代的中国，大约10%的传播组合集中在了价格促销方面，到了今天，超过80%的广告和促销费用投到了促销支持里面。那时的情况是，分销很简单，零售商专注于建设新的商店而不是挤压利润，同时市场也在高速增长，而现在，包括电商渠道在内的所有渠道，都差不多已匹配到位。
（2） 竞争者扩张
企业面临的竞争力量来源于两个方面：替代品的竞争以及同业者的竞争。替代品竞争力量是指两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。如咖啡的消费量，会直接影响茶叶和其他软饮料的市场份额，而对于铅笔生产者来说，能满足消费者“书写能力”的替代产品，不仅是钢笔、圆珠笔等书写工具，也包括了打字机、电脑等等。同业竞争者是企业所面对的最强大的一种竞争力量。当同业竞争者的数量较多，并且其规模与实力大致接近时，意味着市场竞争相当激烈。这是因为，竞争者的数量越多，所带来的创新战略机遇也越大；而竞争者之间的规模与实力越接近，市场竞争的规则也越公平，使得少数大企业难以对整个市场进行控制。在市场对产品的需求增长较慢之际，同业竞争者的力量相对要强一些。因为在市场迅速扩大的时候，所有企业都在尽其所能发展经营，运用自己的全部资产和能力来满足顾客的要求，不存在所谓的专属于竞争对手的顾客。但当市场增长速度放慢或需求突然减少时，已经扩张的企业生产能力过剩，不得不使用降价或其他的营销手段。此时，为争夺顾客而进行的竞争相应加剧。互联网的到来，拓宽了企业边界，也同时让市场的竞争加剧，原本偏于一隅的地方品牌，被空投而来的互联网渠道狂轰滥炸，地方品牌要么主动迎战，要么缴械投降。
互联网降低了进入市场的门槛，增加了价格竞争压力和品牌复杂度，而且使品牌建立或保持定位更加困难。市场上有待开发的空白越来越少，能够实施的措施越来越少。每个品牌的定位越来越窄，目标市场变得越来越小而面对复杂的品牌景象，进军更宽的细分市场难度更大。另外，一些新的或绝望的竞争者可能会铤而走险或剑走偏锋，这种做法的结果可能导致竞争动态形式消解。同时，模仿成功者的动力也在加强，原因部分在于模仿的风险要小于推出耀眼的新替代品的困难。例如，2017年底随着《绝地求生：大逃杀》这款求生游戏的爆红，一大波蹭IP的中国游戏厂商争分夺秒开始疯狂“吃鸡”。《小米枪战》捷足先登，分得吃鸡市场的第一杯羹，紧随其后的网易发布大作《荒野行动》，并成功占领“吃鸡”手游头把交倚，并再接再厉，发布了第二款“吃鸡游戏”《终结者2审判日》，行动之迅速让人咋舌，而国内游戏市场老大腾讯这次的动作仅仅落后半个身位，但依然失去了先发优势，无奈只能加班加点，实行“三班倒”和“997”的开发政策，来缩短“吃鸡”游戏的开发时间。
（3） 市场与媒体碎片化
在媒体和市场之间保持一致性，曾经一度很容易。媒体的选择非常有限，全国性媒体只有几家。大众市场就是常态，利基市场并不多见。而如今企业面临的环境迥然有异，在这个环境下，很难达到建立并保持顶尖品牌所需要的一致性。
媒体碎片化给企业带来了一项巨大挑战是，要从如此多媒体当中（并且每天还在不断增加）甄别和筛选优质有效的媒体，同时使得这些媒体的信息传播相互协作而不削弱品牌，尤其是当促销工具加入这一组合时就变得更加困难。提升销量的促销手段（如买赠、抽奖、限时秒杀等）可能与建立在高品质基础上的品牌形象产生偏差，因为这可能会给企业自身传递一个信息，品牌需要降价才能提升销量。因此，把促销纳入进来的压力使得保证品牌建设顺利进行变得有些困难。
（4） 复杂的品牌战略与关系
以前，品牌一度是一个清晰、单独的实体。例如，阿玛尼和万豪仅仅代表需要被定义、建设和培养的品牌名称。而今天，情况却大不相同了。出现了子品牌（如“阿玛尼”主要有Armani Jeans、Emporio Armani、Prive，“万豪”有JW万豪、丽思卡尔顿、W等子品牌）和品牌延伸（如“范思哲”珠宝和香水），还出现了要素品牌（如“Intel Inside”为广大下游电脑厂商背书）、担保品牌（如“宝洁”为旗下的海飞丝、潘婷、汰渍、Olay等品牌背书）以及公司品牌（如“空中客车”和“波音”）。
这种复杂性使品牌建设和品牌管理难度加大。每一个品牌除了要明白自身的形象，还要理解它在不同情境中的角色，而且母子品牌之间的关系必须要从战略和顾客感知的角度搞清楚。是什么原因把品牌搞得这么复杂呢？就是因为市场细分和品牌扩张，新市场和新产品通常会引出新品牌或者子品牌。另一个因素就是成本：在现有的环境下，要建设一个新品牌太昂贵了，所以企业倾向于在不同环境和角色中都使用已建立的品牌。而由此产生的复杂性通常难以预料，并且直到大量问题出现公司才会承认。
（5） 改变战略的偏好
有时候，压倒性的内部压力会改变品牌形象或其执行策略，尽管这个形象仍然有效或者还未实现其全部潜能。结果要么是削弱了品牌资产，要么就是品牌建设未果。大多数顶尖品牌，如奔驰、苹果、丰田、阿里巴巴等有一个共同特点：都具有清晰的形象并且长期保持不变。但是改变品牌形象非常普遍，结果就是从未形成一个由清晰视觉形象支持的强大形象。
（6） 对于创新的偏见
尽管企业存在着改变品牌形象或其执行的偏好，但对现状的心理和资本投资常常阻碍产品或服务的真正创新。因为存在着保持竞争战场静止不变的动机；任何的改变不仅导致成本升高、有风险，而且会使先前的投资回报降低，甚至打水漂。结果是企业已于遭受行业外部、没有任何报复的野心勃勃的竞争者的攻击。
管理着成熟品牌的公司常常泰国满足于过去和现状的成功，纠结于日常的琐碎问题，因此无视竞争环境的变化。由于忽视或最小化了市场的根本变化，或是潜在的技术突破，企业是品牌暴露在了攻击之下，并且面临着机会丧失的风险，因此，新竞争者常常就是根本性创新的来源和受益者。例如，一直靠搜索赚钱的百度2014年突然杀向O2O市场，干起了团购和外卖的营生，根本原因就在于传统搜索业务不再是风口，而移动互联网领域的各个业务被竞争对手甩开多个身位，团购和外卖被百度视为不得不进入的下一个风口，结果已大白于天下，百度倒在了自己并不擅长的O2O领域，股价腰斩，差点跌出BAT行列，被京东超越。痛定思痛以后，百度砍掉百度外卖业务，并从微软请来陆奇，重新出发，回到了自己擅长的技术领域，喊出了“All in AI”的口号，并且开放了自己的AI平台，股价应声上涨。
有数不清的血淋林的例子都是如此，强势品牌既没看到机会，也没有做出及时的反应，眼睁睁地看着竞争对手创新并攻击其品牌资产的核心。现实的强大麻痹了自己的神经，让企业对未来的潜在威胁丧失了触觉，等到觉醒时，有可能悔之晚矣。
（7） 多元化投资的压力：自满与贪心之罪
强大的品牌实力也是一个潜在的战略问题，因为它会麻痹企业的神经，引发自满与贪心之罪。当一个品牌足够强大时，企业为了提升短期业绩，或者实行对新业务的多元化投资，有可能减少对核心业务领域的投资。一个普遍的错误想法是：随着支持性活动迅速减少，品牌短期内不会受到损害，其他业务机会更具吸引力。通俗说，钱包鼓了，诱惑大了。具有讽刺意味的是，吸引这些资源的其他业务并非完美无瑕，因为新收购的业务有可能被高估，或者企业管理不同业务的能力被高估。
2017年，乐视乐极生悲，由投资圈的宠儿顷刻间变成了弃婴，随之而来的信用危机如多米诺骨牌一般席卷了整个乐视集团，7个子生态（业务）无一独善其身，要么倒下，要么元气大伤。现在说乐视失败了当然言之尚早，但可以盖棺定论的是，乐视危机是一个典型的企业多元化经营失败的案例。乐视在智能电视领域本来做到了行业第一的位置，在智能电视领域属于顶尖品牌，乐视网也有优异的表现，但创始人贾跃亭因过于迷恋自己的那一套生态系统，同期进行的业务都不盈利，且每一个板块都属于新兴行业，需要大量资本投入做支撑，最终资金链断裂，“系统”崩塌。
（8） 短期绩效压力
企业过度关注短期绩效容易阻碍企业对品牌的投资。首先，股东价值最大化是公司首要目标的理念在国内越来越盛行。同时，还存在一种认知，即股东容易受财报影响的部分原因在于他们缺乏信息和洞察力，无法理解公司的战略愿景，另一部分原因是他们无法评估无形资产。因此，企业需要将当期业绩做得好看。对股东的业绩允诺压力将直接反馈到对员工的业绩考核上，因此短期业绩远比长期业绩重要。员工常常感到急需让业绩快速见效，改变现状。
另外，短期业绩的测量标准通常都非常精准、及时和详尽。例如，促销活动产生的短期影响通过扫描数据就能清晰表现出来。最终结果就是对短期绩效的偏好，而这种偏好常常会让企业变得越来越虚弱无力。
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