前言

在上一篇中我们学习了，竞品分析的目的是什么，如何寻找到竞品。在本篇中，我们继续学习竞品分析的五层九维法，与竞品分析的常用框架。

3. 竞品分析的五层结构

先来认识产品的五层结构：

产品的五层结构

如果在分析竞品时，我们过分注重于某些元素的位置，某些交互的差异，那么我们的分析就停留在表现层和框架层，真正影响产品的最底层的因素应该是战略层。因此，我们在考虑一个产品的时候，应该从战略层开始。

五层结构都代表着什么呢？

战略层：产品定位、企业愿景、用户习惯、商业模式、需求把控

范围层：（内容层、功能层）主要功能、核心功能、次级功能、功能框架、业务流程

结构层：信息架构、常用功能、特色功能、实际情况、用户流程分析

框架层：（UE层）操作情况、刷新、页面跳转、交互设计、界面设计、导航设计、标签设计、细节点

表现层：（UI层）视觉表现、布局、配色、排版、风格理念

把五层映射到一个人身上，或许更好理解：

战略层：战略规划、个人规划

范围层：知识结构、能力结构

结构层：思考方式、做事方式

框架层：沟通方式、处事方式

表现层：言谈举止、衣着品味

4. 竞品分析的九个维度

4.1 市场趋势

市场的总量：看看市场的总量，市场的天花板在哪，宏观上看这个市场值不值得去竞争。这个盘子有多大，达到多少钱的市场值得我们入场，这是我们进入市场的先决条件。

细分占比：很多千亿的市场上都有细分赛道，我们在关注了总量后，需要知道细分占比。确定细分占比更够更好的确定竞品和我们自己产品的定位。如视频市场，分长视频和短视频，长视频下面又有电影产业，电视剧产业，综艺产业。

变化趋势：能看到我们进入这个市场能否搭上增长的顺风车，我们是不是真正有机会。找到大盘的增速，再找到小盘的增速，找到高速增长的火箭，然后赶快跳上去，这就是所谓的站在风口，猪都能飞起来。

此消彼长：在一个大盘中，某一些细分领域在高速增长跑赢大盘，那么就有一些在慢慢消亡，了解到这点，我们就能观察到竞品处于一个什么样的状态。

市场数据从哪去找到呢？有以下的一些工具可以使用：

数据来源工具

4.2 企业愿景、产品定位

属于战略层的的内容，那战略层的东西怎么去找呢？

toC的竞争产品战略，一般都在对方的PR中；

toB的竞争产品战略，一般都在对方的官网中（战略PPT+在线下单功能），一般写在了焦点图上；

4.3 目标用户

用户不同，产品的结构会有天差地别的差异。比如同样都是做电商，拼多多是专门面向下沉市场的用户，寺库则是做奢侈品电商，我们可以明确知道他们面向的用户是不同的。通过定位用户，我们可以知道这些产品到底是不是我们的竞品。

那么我们从哪些维度来进行用户画像呢？

用户画像的维度

可以从行为数据和用户基础信息数据来剖析用户，建立他们的用户画像。

4.4 市场数据

观察完了宏观的方向，我们要从微观的角度去观察竞品。观察竞品的DAU、MAU、GMV、市占率以及一些用户数据，掌握了市场数据，我们可以走出“自己用什么就觉得什么东西火”的误区。区分出在这个行业中，哪些产品处于什么梯队，哪些是可以作为自己竞品的。

4.5 核心功能

属于五层中的“范围层”，很多产品都不只一个功能，他们可能涵盖很多周边功能，但是我们一定要在这些功能中找到真正的核心功能，不能被边角的辅助功能打乱了阵脚。

4.6 交互设计

属于五层中的“框架层”，关键路径下的交互设计影响到用户的转化。

4.7 产品的优缺点

swot分析  请看5.3 SWOT分析

4.8 运营推广策略

产品既是一个大范围也是一个小范围的东西，小范围就是我们的界面、逻辑、交互、功能等等。但是对于用户来说，一个完整的产品应该 = 产品 + 运营 + 推广，这样才是对消费者来说的完整链路。因此我们在分析竞品时，不能仅仅是分析产品方面的内容，也需要关注运营和推广的策略。

他们分别包含些什么要素呢？我们需要有一些基本的了解：

运营：内容运营、用户运营、社群运营、活动运营、私域流量、运营的风格和体系

推广：品牌、市场营销、渠道、新媒体

我们的竞品在这些方面都做了些什么，我们如果发现他们在某一条路上持之以恒的去做，那么这条路的P/MF已经被他们验证，我们可以借鉴去做。

4.9 总结和付诸行动

做竞品分析不是为了做而做，而是通过竞品分析，要去指导我们的行动，因此最后我们需要形成行动点去驱动我们的行动。

最后一句话总结，九维分析是帮助我们看全局、洞底层、品细节、驱行动的。

5. 竞品分析常用的框架

5.1 波特五力法

创始人：迈克尔·波特，被称为竞争战略之父，他在《竞争战略》中提到了波特五力模型和竞争三要素。

波特五力模型

（1）供应方的议价能力

满足以下条件的供应方会有比较强的议价能力：

· 供方有比较稳固的市场地位，不受市场剧烈竞争困扰的企业所控制；

· 产品的买主很多，每一个单一的买主都不会成为供方的重要客户；

· 供方的产品具有特色，买主难以转换或者转换成本很高，或者难以找到可以替代的产品。

（2）购买者的议价能力

以下情况，购买者的讨价还价能力会比较强：

· 卖方规模较小；（客大欺店）

· 购买者很少，同时某个购买者购买的量很大，占卖方销量的很大比例；（toB的大客户模式，金主爸爸的购买量非常大，流失后对企业波动非常大）

· 购买者所购买的东西是一种标准化的，可以从很多卖方购得。（塑料盆）

（3）新进入者的威胁

任何产品都有生命周期：

产品生命周期

那在我们初创期面临的新进入者威胁是：

① 其他的初创者

② 大厂介入（BATZ）

到了成熟期，新进入者的威胁是：

这时候的初创企业已经很难对进入成熟期的产品产生威胁，此时的威胁来自于  ①传统企业的转型（雄厚的资源）   ②大厂介入（BATZ）

（4）替代品的威胁

处于同行业或者不同行业的企业，生产的新一代的替代品，产生的相互竞争的行为。

替代品与现存的竞争提现在以下方面：

① 现有企业的产品售价，和获利的潜力提高将由于替代品的出现受到限制（用户有了更多选择）；

② 由于替代产品的入侵，现有企业必须提高品质，或者降低售价，或者使其产品具有特色；

③ 受替代品的竞争强度影响，买主的转换成本高低影响。

（5）同业竞争者的竞争程度

五层九维法对比；

比较企业的规模，融资；

运营推广的能力，核心资源等等。

5.2 波特竞争三要素

波特竞争三要素

（1）总成本领先

不是光看总成本，而是结合规模，收益，成本后的成本领先。

当用户越多的时候，边际成本就越低。

（2）高差异化

越小的企业差异越明显，越大的企业差异越小。

（3）专门聚焦

突出去做好一个方面

5.3 SWOT分析

SWOT分析

（1）优势

· 有利的战略

· 有利的金融环境

· 有利的品牌形象和美誉度

· 被广泛认可的市场领导地位

· 专利技术

· 成本优势

· 强势广告

· 产品创新技能

· 优质客户服务

· 优秀产品质量

· 战略联盟与并购

（2）劣势

（应该去弥补）

· 没有明确的战略导向

· 陈旧的设备

· 超额负债与恐怖的资产负债表

· 超越竞争对手的高成本

· 缺少关键技能

· 利润的损失部分

· 内在的运作困境

· 落后的研发能力

· 过分狭窄的产品组合

· 市场规划能力的缺乏

（3）潜在的机会

（应该抓住）

· 服务独特的客户群体

· 新的地理区域的扩张

· 产品组合的扩张

· 核心技能向产品组合的转化

· 垂直整合的战略形式

· 分享竞争对手的市场资源

· 竞争对手的支持

· 战略联盟的并购带来的覆盖

· 新技术开发通路

· 品牌形象拓展通路

（4）外部潜在威胁

（应该去防范）

· 强势竞争者的进入

· 替代品引起销售下降

· 市场增长的缓慢

· 交换律和贸易政策的不理转换

· 由新规则引起的成本增加

· 商业周期的影响

· 客户和供应商的杠杆作用的加强

· 人口与环境的变化

5.4 PEST 分析

PEST分析

其实PEST分析更多的是关于宏观层面的，已经融入了前面的SWOT分析中。

参考文档

高玮老师的竞品分析五层九维法

http://www.woshipm.com/zhichang/4268707.html