内推面360的最后一面,也就是hr面,遇到了一个很难对付的hr姐姐(的确老道),面对其抛出的几个问题,自己并没有回答好,挂在了这一面上。虽然说她提到的极端工作场景在现实中也许遇不到,但这的确考验了pm的沟通能力、解决项目进度问题,在这里粗略的总结下。
问题1:某联合项目(与外部公司)的一个需求,开发哥哥由于手头上并行的项目太多了,只答应你(pm)做到60%的程度,这时你该怎么解决?
我的回答大概是:与合作公司的相关业务人员协商,解释目前遇到的问题,双方各退一步,做到80%,再跪求开发哥哥。。。
(然而hr姐姐说,不行,人家开发咬死了,只能60%,极限了)
我答:1.上层领导推动; 2.寻求额外的开发资源来援助。
似乎这个解决方法也不够完美,1.找人家leader,岂不是得罪了开发哥哥,以后还想混吗? 2.既然开发哥哥都说手上有多个并行项目了,那么肯定目前公司开发资源比较紧张,哪儿来的额外资源?况且成本也上来了。。。
那么,得罪合作公司?似乎这个“锅”更大了。。。
现在思考这个问题,似乎遇到问题就直接想解决方法不是很好的道路,pm更多的是从问题的根源入手,做根本性的思考。
首先,对外合作的项目,优先级一定不会低,按照流程来走的话,必须先有需求的沟通和立项,所以需求沟通的时候就必须先与内部同事沟通,(在对内提前传达相关需求的前提下)试探性征求开发们的意见和态度,模糊的先预估下,打探开发们的底限,然后以此作为与合作公司谈需求的底限,然后可能就是对外对内的来回沟通了,最终达到一个平衡点。
沟通之后就是立项了,同样很关键的一步,双方需求明确需求,以及明确投入的开发资源、力度,对投入的资源做以承诺,此过程最好有立项书以及BRD(以便后续的。。。)。
这样一来,一旦有什么突发的情况,也好让上级介入,有“文档”可依的情况下,大家会尽量对事不对人。
总之,思考这种问题的思路一定是从它产生的根源找起,如果一上来就凭空谈解决方案,一定是没有根基的。
问题2:如果开发给你的需求预估的开发时间明显偏长,或者会明显影响整体项目的进度,你怎么说服开发?
对于没有技术背景的pm,这个就很麻烦了。需要很多“心机”。。。
知乎有一个类似的问题:产品经理怎么跟工程师沟通时间进度问题?
总结一下:
1.前提:经验不丰富的开发预估时间本来就不靠谱,而且就算预估准了,实际中又会有很多问题干扰正常的进度,(都需要拥抱变化),因此对“预估准”这一需求的意义也就不那么大了。
但是,我们又不得不尽量准时的赶一个有一个项目。
2.让开发放下警惕,不必为自己预估的时间负责,也就是说,pm需要抗下这一责任,如果项目延期,带来的相关问题,都由自己来承担,让开发哥哥们大胆放手去做。。。
3.“经验,专业,沟通”,pm自己需要积累这方面的经验,平时尽可能多学习一些技术相关的知识,也要观察开发们平时的进度,将某个需求拆分成小模块,分别预估小模块的开发时间,然后求和,自己大概有个预估的范围。
4.对不同性格的开发不同对待,谨慎、乐观、稳重的程序猿,对自我开发能力的预估当然不同,因此不同情况需要区别对待,不过也有共性,那就是不确定性,需要在开发过程中去不断修正前期的预估。
5.pm自己不能坑队友,对需求要非常明确,同时清晰的交付给开发们,最重要的:是对同事要信任。
自己在实习的时候,沟通方面就出了很多问题,在被360虐过之后,也的确需要正视自身的不足,不断“修复”,才能不断进步。
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