德鲁克有的时候像一个预言家，他的书值得反复读，对公司，对个人，都非常有益。不同的阶段会有不同的收获。
一、企业是什么？
企业之所以会存在，就是为了要向顾客提供满意的商品和服务，而不是为了给员工和管理者提供工作机会，甚至也不是为了给股东赚取利益和发放股息。比如，医院的存在不是为了医生和护士，而是为了病人。医院是为了给病人提供治疗服务而存在的。
无论是从心理，地理，文化角度，还是从社会等角度来看，企业都必须是社会的一个组成部分，一个重要器官。
赚钱不是企业追逐的唯一目的，它只是一个限制性因素。
我们必须从企业的宗旨入手来理解企业是什么。然而，企业的宗旨必须是存在于企业自身之外的。企业的宗旨必须存在于社会之中。企业的宗旨只有一种适当的定义：创造顾客。
企业是什么是由顾客决定的。只有顾客买了你的商品或服务，才能使经济资源转化成财富，使物品转化成商品。顾客所购买的，绝不是一件实实在在的产品，而始终是效用，也就是说，产品或服务可以为顾客做些什么、带来什么影响。顾客是企业的基础，只有顾客才能提供就业机会，只有顾客才能使企业持续存在，持续发展。
企业只有两项基本职能：市场营销和创新。
真正的市场营销，以顾客为中心，从顾客的人口统计、顾客的实际情况、顾客的需要、顾客的价值观念出发。市场营销提出的问题不是企业要销售些什么？而是顾客想要购买什么？追求的应该是顾客的需求。
企业的第二项职能，就是创新，满足顾客不同的需求。对企业来说，只提供商品和服务是远远不够的，它还必须提供更好、更多的商品和服务，企业本身未必一定要变得规模更大、实力更强，但必须能够持续地改进，以变得更好。
最富有创造力的创新，是一种能够形成新的潜在需求，并与以前的产品或服务不同，而且也不是在原有产品或服务的基础上进行的改进。最富有创造力的创新往往要花费更大的成本。
创新也可能是为原有的产品寻找到新的用途。从技术上讲，仍然是同样的老产品，但从经济上和用途上来讲的确是一种创新。
创新不等同于发明。
创新不仅仅局限于研究部门，而是涉及到整个企业、所有职能和所有活动。而且，也不局限于制造业。所谓创新，就是一种使人力资源和物质资源拥有新的、更大的创造财富能力的工作。
二、我们的业务是什么？我们的业务将来会是什么？我们的业务应该是什么？
这是企业高层管理者的首要责任。这也就涉及到了企业的宗旨和使命的问题。企业遇到挫折或失败的最重要的原因，也许就是缺乏对企业宗旨和使命足够的思考。
我们的业务是什么？应该在企业初创时期就提出这一问题。即使对于成功企业的管理者来说，提出“我们的业务是什么”也并不容易。
在我们的业务是什么这一问题的所有回答中，即使是最正确的答案，迟早也会有过时的那一天。因此，管理层在提出我们的业务是什么的时候，还有必要增加这类问题，即“我们的业务将来会是什么”；在变化的环境中，哪些变化我们可以辨别，哪些变化可能对企业的特点、宗旨和使命产生重大的影响？应该如何把这些预测应用到企业理论、企业目标、企业战略和工作安排中去？
管理者还必须识别出在顾客的各种需求之中，有哪些需求还没有被目前所提供的产品与服务充分满足。
提出我们将来的业务会是什么是为了让企业能够适应预期的变化，以便适时调整、扩充和开发现有的、正在经营的业务范围。但是，还有必要提出“我们的业务应该是什么？”这一问题。企业面临着哪些机会，或者可以创造出什么机会，可以把现有业务改造成哪些不同的业务吗？
在确定“我们的业务是什么？我们的业务将来会是什么？我们的业务应该是什么？”的过程中，极为重要的一个步骤是，对现有产品、服务、生成过程、市场、最终用途和分销渠道进行系统地分析。它们是否仍然能够给顾客带来价值上的满足，它们在未来还能为顾客带来价值吗？它们仍然适应人口和市场的现状以及技术与经济发展的现实状况吗？如果答案是否定的，那么我们如何才能更好地淘汰它们，或者至少不再进一步投入更多的资源和努力呢？除非认真而系统地提出这些问题，并且依据答案而采取行动，“我们的业务”的最佳定义和描述才不会是一句空话。
三、如何定义企业的宗旨和使命？
定义企业的宗旨和使命，出发点只有一个，顾客。是顾客定义了企业的业务，确定了业务的范围。不是由公司的名称、规章制度来界定的，而是由顾客购买商品或服务时所要满足的需求来定义的。满足顾客的需要，就是每个企业的宗旨和使命。
关于企业的宗旨和使命的定义，很少有能够维持30年以上的，更不用说50年了，一般而言，往往只能维持10年左右。
任何想要试图表述“我们的业务是什么”这一问题的努力，都必须以顾客，以及顾客的实际情况、顾客的地位、顾客的行为、顾客的期望和顾客的价值观念为出发点。
谁是顾客？这是企业首先要回答的问题，也是一个关键问题。但是，非常难回答。对于绝大多数企业而言，至少都有两种顾客。例如，地毯行业有建筑承包商和住房所有者这两种顾客。消费品行业有家庭主妇和超市这两种顾客。
顾客在哪里？这个问题也非常重要。顾客在哪里，你的信息就应该出现在哪里。
顾客购买什么产品或服务？这是第三个问题。凯迪拉克靠这个问题获得了新生。顾客购买的不是凯迪拉克，而是地位，凯迪拉克的竞争对手不是汽车，而是钻石和貂皮大衣。
定义企业的宗旨和使命，是一项艰巨，痛苦并带有风险的工作。但是，只有明确定义，才能获得杰出的绩效。
四、企业的目标是什么？
从企业本身来讲，做到这些仍然不够，还必须努力把有关企业及其宗旨和使命的基本定义转化成各种具体的目标。否则，它们仍旧永远不会产生成果。
1 企业的各项目标必须源于我们的业务是什么？我们的业务将来会是什么？我们的业务应该是什么？。目标不是抽象的，而是对行动的承诺，是实现企业使命的一种投入。同时，也是衡量工作绩效的标准。目标代表着企业的一个基本战略。
2 企业目标必须具有可操作性，能够转化成具体的小目标和具体的工作安排。同时，目标还必须能够成为工作与工作成就的基础和激励因素。
3 企业的目标必须使各种资源和努力能够集中起来，完成最重要的目标。所以目标必须是要有选择性的，而不是瀚海一切，包罗万象。
4 企业必须要设定多种目标而不是唯一的目标。管理企业，就是要在各种各样的需要和目标之间进行权衡，而这首先就要求企业要有多种目标。
5 在影响企业生存的各个关键领域中，都需要设定明确的目标。各项具体的小目标，取决于各个企业的不同战略方案。企业必须在以下8个领域中设定具体的目标：市场营销、创新、人力资源、财务资源、物质资源、生产率、社会责任、利润要求。没有被设定目标的领域将会被忽略，应该在这8个领域都设定特定的目标。
6 企业的目标不是命运，而是方向；不是命令，而是承诺。目标并不能决定未来，而只是为了创造未来而配置企业资源和能量的一种手段。
7 市场营销和创新是企业设定目标过程中的两个基础领域。
8 市场营销包括若干个目标：当前市场上已有的产品和服务；产品、服务及市场方面的“淘汰更新”；面向现有市场的新产品和新服务；新市场；分销组织系统；服务标准和服务绩效；信用标准和信用绩效。
9 只有在集中经营决策和市场地位决策这两个关键性决策做出以后，才有可能在这些领域中确定目标。
10 企业所应该达到的市场地位，不应该最大限度，而应该是最优限度。
11 每个企业，基本上都存在三种主要的创新领域：产品或服务方面的创新、市场与消费者行为及价值方面的创新，各种技能与活动的创新（制造产品和提供服务并推向市场时所需要的技能和活动）。总结起来就是：产品创新、社会创新、管理创新。
12 资源目标包括自然资源，人力资源，资本。企业必须能够吸引这三种资源，每个资源领域要求有多种，而不只是单纯的一种目标。
13 生产率目标。生产率是体现管理能力的第一个衡量要素。管理的最重要任务之一，就是要不断提高劳动生产率。但这也是最困难的一项工作，因为生产率是各种不同因素之间的一种平衡。
14 社会责任目标。只有在社会和经济容许的条件下，企业才能存在并发展。
15 利润目标。利润既是必要条件又是限制因素。对利润进行规划是必要的，但这是一种对必须的最低利润率的规划，而不是那种毫无意义的对“利润最大化”的盲目追求。
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