谷歌创始人之一拉里·佩奇说：未来组织中最重要的功能已经越来越清晰，那就是赋能，而不再是管理或激励。
阿里巴巴曾鸣是最早引入此概念的管理者。著名的管理学家陈春花也说，未来的组织管理中最核心的价值其实就是我们怎么去赋能和激活人。本文从《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》（以下简称《赋能》）出发，结合个人之见，回答三个问题：什么是赋能？为什么需要赋能？如何赋能？
《赋能》是一本由斯坦利•麦克里斯特尔 、坦吐姆•科林斯、戴维•西尔弗曼合著的作品。书中深刻洞见了未来组织为了适应环境变化而需要做出的改变：建立互信和目标共享的团队，突破深井、建立关系，打造体系思维，培训共享意识，击败“囚徒困境”，赋能和像园丁一样去领导。
1 什么是赋能？
计划赶不上变化是当下的现实，那么计划还有没有价值?计划还需不需要?答案当然是需要。但仅仅有计划是不够的，我们还需要有超越计划的赋能，使得每个个体面对快速变化的时候，被授权自行决策；面对复杂问题的时候有能力游刃有余的解决，需要资源支持时能够迅速呼叫炮火。我们去观察那些持久成功的优秀企业，会发现它们有着共同的特征，就是都具有一种统合员工的企业文化，并使得员工能够进行自我管理，员工在面对任务或困难时会自行思考如何解决问题。这让我们从中理解到，管理的本质是员工真正具有自我领导的能力，这也是赋能的根本意义。
促使作者写作本书的主要原因，是他在伊拉克战场与基地分子作战过程中领悟到：在当今所处的网络化世界中，规模的复杂性使得各种简单化的管理方式在解决相关问题时已经无效。爱因斯坦曾说：你不能用跟造成问题的思维相同的思维去解决问题。今天，我们必须打破固有的管理思维约束，才能创造性地解决面临的新的问题。
《赋能》作者在书中写到：
我开始意识到，在日常情况下，我的批准并不能带来巨大的价值，因此我更改了流程。我告诉整个司令部的所有人，在做出类似空袭这样的决策时，我的思维过程是怎样的，然后告诉他们可以按照我的思维过程做出决定。任何人做出决定，我都是最终的负责人。在更多的情况下，我的手下所得出的结论与我一致，但通过这种方式，我们的团队就获得了“自行其是”的授权。
清华大学经管学院张勉副教授在文章中指出组织“赋能”具体包括三个方面：
一是赋予正式的权力；
二是提升能力，与正式的权力匹配；
三是信息开放透明。
简单地说，赋能就是让正确的人做正确的事，让手下的人“自行其是”。通过赋能赋予他人权力，领导者信任团队成员，不断锻炼成员能力、完善组织架构，避免深井式的发号施令。
2 为什么需要赋能？
企业的管理越来越复杂，组织层级复杂、业务流程复杂、薪酬体系复杂、考核复杂、分工复杂，组织面临的外部环境更是复杂。今天的世界如果用一个词来描述，VUCA最合适不过。VUCA是volatility（易变性）、uncertainty（不确定性）、complexity（复杂性）、ambiguity（模糊性）的缩写，这四个词深刻地抽象了当今世界的本质特征。
V=Volatility（易变性）是变化的本质和动力，也是由变化驱使和催化产生的。
U=Uncertainty（不确定性）企业发展的内外部环境无法准确预见。
C=Complexity（复杂性）企业为各种力量、各种因素、各种事情所困扰。
A=Ambiguity（模糊性）对现实的模糊是误解的根源，各种条件和因果关系的混杂。
以上四个方面总结一下，就是世界越来越“失控”，不确定性正成为一件可以确定的事情。陈春花曾对不确定性有一个清晰的解释：“组织环境具有不可预测性、多维性、开放复杂性，称之为不确定性”。
第一，它比变化更加多维，也就是说现在影响事物的维度变得更多了。
第二，不确定性更具复杂性。在今天这个时代，万事万物变得异常复杂，经验以及任何原有的尺度都无法对它进行判断。
第三，不确定性更加不可预测。我们难以确定它是如何出现或者是怎样实现的。
而按照《赋能》作者的理解，世界正从复杂进入错综复杂。由于各要素互动比较密集，错综复杂的系统呈现出“非线性运行”的特征，“蝴蝶效应”是对此最好的解释。蝴蝶翅膀的震动之所以能导致风暴，是因为有其他看似微小的条件正好予以配合。而这些条件非常苛刻，实际上无法测量，这也使得结果无法预测。
从复杂（左边）到错综复杂（右边）
正是因为不确定性的增强，我们才比以往任何时候更需要对组织、团队、个体进行赋能，以此增强应对不确定性的能力。
3 如何赋能？
根据《赋能》作者的描述，结合个人思考，我认为对于当下的组织，应该从以下比较紧迫且具有一定操作性的地方入手，打造赋能型组织。一是建立共享意识，二是推动组织变革，三是推进权利下放，四是实施自主管理。
（1）建立共享意识：从隔离到联结
传统组织内部的领导者与员工是隔离的，领导在单独的办公室里发号施令，员工在大平面的办公室负责执行。在办公楼里工作的人都独来独往，自上而下等级森严，秉持“你只需知道你有必要知道的事情”的理念，鸡犬之声相闻，老死不相往来。公共地点的物理布局在很大程度上反映出我们对人们行为模式的看法，不过人们的行为模式也经常是我们所设置的物理布局的副产品。在硅谷，谷歌、脸谱网以及其他巨头都使用开放式办公室，让各个团队的成员、让各个管理层级的人都能聚集在同一个地方。
而建立共享意识的第一步就是打破物理隔离，实现物理联结。物理空间布局和既定流程可能会阻止一个组织在内部形成共享意识，也可能会帮助一个组织在内部形成共享意识。
作者在书中引用了博隆伯格的管理案例。当迈克尔·博隆伯格作为纽约市市长搬入纽约市政厅时，他拒绝进入豪华的市长办公套间，此外他绝对不允许行政人员有独立的用餐室，也不允许行政人员有独立的停车位。这些做法一部分是受到他第一位雇主——所罗门兄弟银行——的启发。“所有人都可以在任何时候来到首席执行官的桌子旁。无论是公司里的最高层，还是最底层，都可以直呼其名。”
第二步，建立信息联结。传统官僚组织最大的问题是信息的垄断。不同层级的领导分享不同的信息，而员工往往只能从道听途说说了解一枝半叶的消息。随着互联网社交媒体的发展，越来越多的员工在使用公司外部的wiki、博客、公众号和社区分享知识；与此同时，公司内部的信息并没有有效联结。知识和信息的隐性程度过高，无法为各个需求个体所用。因此，要积极在公司内部搭建社交平台，鼓励员工自发地组建社区、圈子，开展工作协作、知识分享、交流互动，积累企业内部的知识库存，提高工作效率，实现信息联结和知识创新。通过内部信息社区的建设，鼓励更多的员工参与社区讨论，分析组织发展运营中存在的问题，激励员工贡献更多的思想创意，发掘身边潜在的市场需求。
《赋能》作者认为，信息共享是体系变革的心脏。这是因为，信息联结首先将有助于员工之间加强联系，增加沟通便利；其次，有利于非正式组织快速形成；第三，创造和汇总公司知识；第四，有利于良性信息筛选，避免“劣币驱逐良币”现象；最后，信息联结有助于共享意识的形成。
第三步，建立情感联结。信息联结解决了公开信息沟通的问题，但对于很多隐藏信息（知识、经验）的共享，必须借助于情感联结才能解决。从根本上来说，我们都渴望获得归属感。当我们从同事身上感受到人与人之间的情感纽带，并体会到关心、信任和情绪上的关怀，这种融入社群的感觉会更加强烈。我们想要的不只是工作关系，我们渴望与人建立更深入、更个人化的关系，那是一种能够催生从愉快和喜悦到满足和平静等各种理想情绪的关系。如果每个人都能从身边的团队成员那里感受到双向的情感纽带，此时的团队是最牢不可破的。
第四步，建立文化联结。与砖瓦相比，文化对于变革的抗拒力更强。要想获得意识共享的效果，必须在组织内部建立文化联结。共同的文化才能让志同道合的人走到一起。一个和员工的价值观、使命感吻合的文化才能让员工慕名而来，聚在一起，奋发进取。情感联结必须与组织的文化同频共振才能释放出强大的动力，否则，强烈的情感联结只会成为组织发展的负作用力。
总结：混凝土的各个部分在没有混合之前只是一盘散沙，只有紧密联系在一起后，才能产生强大的凝聚力。
（2）推动组织变革：从深井到分众
咨询领域有一句话：“Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive”，简称MECE，即相互独立，完全穷尽。MECE往往是把某样东西（比如消费者）分成几个类别，这些类别之间不存在重合之处，但合在一起，就能覆盖整个大概念。
MECE对于组织分类类目是比较有效的，但对于把一群人组织起来就不是一个好办法了。我们可以用MECE将足球球员划分为前锋、中锋、后卫、守门员等，但是到了比赛场上，每个球员必须打破自已的身份限制，与每一个球员互相配合、紧密协作，方有可能取得胜利。
但对于现在的组织运作而言，中锋如何传球并不看前锋，而是要看中锋部总经理的指令。前锋到哪里接球也不能看中锋、后卫如何传球，而是要听令于前锋部总经理的指令。这样的足球队水平如何？唯“特能输”耳！
我们可以随处发现身边的许多组织内部：勾心斗角，拉帮结派；官僚的规章，冗长的流程；无休止的会议，互相推卸责任；缺乏真实，互相遮掩。在大型组织内部，部门数量急剧增加，员工数量增加的速度更快。每个员工都像在一口深井之中，只看井边的领导做事，与团队成员之间缺乏沟通，出现意外情况就是“等、靠、推”。《赋能》作者把这种组织现象叫做“深井病”。我们也可以称之为大企业病。
那又是什么原因造成了深井病呢？弗雷德里克.莱卢在《重塑组织》中写道：
答案是该组织的领导人所处的个人发展阶段，也就是他们看待世界的视角。不管是有意或者无意，领导者们推行的组织架构、做法和文化都符合他们个人应对世界的模式，并且自认为是合理的。
因此，从深井到分众的第一步，是领导人的认知调整。如果领导人对于组织目前面临的环境没有清醒的认知，没有意识到潜在的危险与挑战，那么“深井病”只能持续存在。我接触到许多领导，好的领导能够用新的思维去看待新的问题，积极探索新的解决之道。还有一些领导习惯于用固有的思维模式去解决新的问题，这无异于刻舟求剑。
第二，组建小团队。组织存在的原因之一是科斯认为的降低市场交易成本。科斯把组织看作是市场价格机制的替代，把组织存在的原因解释为降低成本，即在市场的运行是有成本的情况下，组织的存在可以降低市场主体的交易成本。科斯并用市场的交易成本与组织内部交易成本的平衡来确定组织的边界。那么为什么在今天，组织必须由大变小呢？
J.理查德.哈克曼认为：
随着团队的扩张，团队成员间各种需要管理的联系也会迅速增加，而且是几何级数地增加。
这种联系导致的成本也必将急剧增加。因此，组织由大变小，逐步减少组织内部交易成本，正与科斯的理论相一致。曾几何时起，国内组织机构大兴集中化、扁平化管理之风，于是砍掉一个个小型团队，在组织内部摊上了一个个大的烙饼。自以为跟上了管理潮流，殊不知却是“不悟鱼千里，终归貉一丘”耳！
目前在国内比较多的管理模式中，出现了分众的趋势，如划小核算单元、小CEO制。这些趋势的核心，都是阿米巴。阿米巴经营模式取得巨大的成就，其核心就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营，其特征包括：实现全员参与的经营；以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；实行高度透明的经营；自上而下和自下而上的整合；培养领导人。
可以说，阿米巴经营模式背后的思想，和《赋能》作者关于打破深井的思考不谋而合，道远千里，殊途同归。
建设突破深井的小团队，一是要给予团队清晰的目标，团队成员人人理解。二是团队人数与任务相匹配，能力相吻合。三是团队成员之间互相信任。四是团队成员之间信息完全共享。
第三，小团队组成大系统。《超能陆战队》里，很多人都以为大白是里面最厉害的机器人：只要一次简单扫描，大白就能够检测出生命指数，并且根据病人的疼痛程度治疗几乎所有的疾病。其实小黑机器人更厉害，虽然它的构造非常简单，但是可以快速组合，就连大白在它面前也只有逃命的份。因此，即使是非常小、非常简单的系统，当我们将其有机组合、快速复制的时候，其战斗力也会比一个庞大的单体系统更加强大，并且具备更大的弹性，拥有更强的适应各种现实环境的能力。
分众——建立更多的小团队——并不是终极目的，分众的目的是为了好地赋能，并且能够达到“聚是一团火，散作满天星”的目标：散作去能打，聚起来还要更能战：一方面各个小团队能够胜任各自的绩效目标；另一方面，小的团队也能够迅速集结、快速组合，形成新的大的团队，并能达到比各个小团队数量之和更强大的战斗力。那么，小团队如何组成大系统？
柔性。柔性组织作为一种“复杂适应性组织”，要尽量减少中央控制，使决策层下移，每个单元在系统中都具有不可替代的功能，最高管理层不提供标准答案，而是建立一种帮助下层解决问题的柔性过程。所以，组织柔性体现在整体结构和功能的灵活性和联系组织内各部分的过程构建上。柔性化强调组织成员之间的信任、合作与信息共享。
融性。在太空中，由于物体之间没有空气的阻挡，当两块相同的金属碰到一起时，接触面的原子就会开始扩散，两块金属的原子慢慢融合在一起，不分彼此，于是就发生了“冷焊”现象。而在地球上，由于大气层和氧化层会阻挠原子的相互扩散运动，所以金属之间不会相互融合。这就告诉我们，要将小团队组成一个大系统，必须排除两个团队之间的障碍物质——文化、能力、认识，这样才能达到真正的融合。
总结：与其抱团等死，不如分众求生。
（3）推进权利下放：从高山到大海
集权是一件很爽的事情。作为一个正常的管理者，无论他从心理认知还是外在感觉，都不会觉得授权是一件愉快的事情。大多数领导者对于放弃控制有一种天然的恐惧。当他把自已的权力向下授权时，他一开始肯定浑身不自在。而这种不自在，正在组织裂变开始的标志。
其实，从整个社会权力结构的演变来看，权力都是处在一个不断从高向低释放的过程，唯一的区别在于：不同的地区演变的程度不同，有的快，有的慢。阿尔弗雷德.钱德勒指出，公司在组织内部向下放权的现象在过去至少100年里持续发生，而这种持续发生的背景就是组织面临环境的复杂性和个体知识的自主性。信息就是权力。员工掌握的知识信息、公司内部运作的流程信息以及其他各类信息，逐步增加了员工在组织经营管理中的话语权——或者就是权力——这就对员工的认知角色提出了挑战。
哈佛商学院的罗莎贝斯·莫斯·坎特也说，在当下的商业环境中将权力向下延伸是非常有必要的，因为世界上很多事情的干扰性越来越强，“意外”的事情越来越多，变革的需求也越来越强烈，各家公司必须越来越依赖员工去做决定，因为很多事情出现后，我们会发现，并不存在对这些事情的常规的应对方式。“固步自封的公司与创新发展的公司，两者的区别在于会不会赋予公司中的个体有效使用权力的机会”。
在过去，管理者总是在金字塔的顶端要求去控制，做计划，这样的方式就是要保证所有人按照你的步调去做。把组织打造成一架运作精细的机器是一个管理目标，为此不断调整组织与层级、投入与产出、效率与绩效、内控与流程。人是资源，必须与机器相匹配的方式装配到各个流程之中。
另外一个方法就是赋能。赋能是一种激进的去中心化系统，越是高效的赋能越是将权力推到组织的边缘。比如说客户经理在市场上遇到一个潜在客户，他可以快速在平台上发出需求，要求自已所在的团队和其他各个团队响应和支持，并能够迅速得到所有的资源支持，拿下订单。在这一过程中，客户经理可能没有向领导作任何请示，领导可能也没有下达任何指令。这就是赋能。
《赋能》作者在书中写到：
乍一看，“赋能”的教义似乎意味着领导者已经无足轻重。许多人也把伊拉克“基地”组织描绘成“无领导者”的网络，这是错误的。没有扎卡维，伊拉克“基地”组织就完全是另外一个样子。事实上，优秀的领导人能够采取技术和管理手段（比如共享意识和赋能）来驾驭整个组织，因此高级领导人的作用比以往任何时候都更为重要，只不过他们的作用与传统的“英雄式领袖”相比已经是天差地别。
总结：万山不许一溪奔，拦得溪声日夜喧。到得前头山脚尽，堂堂溪水出前村（杨万里）。
（4）实施自主管理：从园长到园丁
作者推荐做一个“园丁式”领导，而不是做一个“英雄式”领导。把员工视作会自然生长的生物体，领导只要提供充足的阳光雨露，员工自己会“野蛮生长”。作者在书中推荐提醒各位领导者，不要像一个国际象棋大师去控制自已的一兵一卒，而应该做一名园丁，更多创造良好的环境，让自已的一兵一卒成为训练有素、能力可期的棋子，并且可以自行思考，朝着胜任的目标出现在最合格的位置，作出最合格的动作。
这与道家的无为而治倒有几分似曾相识，但本质上还是有巨大分野：赋能的起点在于领导者，通过培育、教育下属掌握自治的本领后再放手以达到无为而治，其内核是先有为、再无为，先实后虚。道家的无为而治、撒手不管，其内核是以无为图有为之功，以虚求实。
“罗辑思维”的罗振宇对具有“赋能”特质的公司与员工之间的关系有一个通俗的比喻：
传统公司组织，每一个员工都是网球运动员——和上级球来球往，公司和员工是博弈关系。未来公司组织，每一个员工都是高尔夫运动员——球、球杆、18个洞就在那里，各显神通；公司和员工是“场地”和“玩家”的关系，动作自己选，成绩自己算。
打造赋能组织，推进员工自主管理，关键还在领导。
首先，领导者应是组织环境的缔造者。领导者要为员工提供良好的自主管理环境，主要涉及到相应的管理制度、流程设计、机制促进，特别是公平竞争机制、奖惩机制、有效的考评与沟通机制、良好的企业文化和学习型组织的建设。
其次，维系组织氛围是领导者的首要职责。好的组织氛围是空气：含氧量多，员工身心舒畅；pm2.5多，员工只能逃离。组织氛围引导着每一位成员的走向，作为组织领导应当将营造组织氛围、维系组织氛围作为一个重要的职责。
第三，领导者要履行使命。领导者的使命是什么？《赋能》作者指出：一是建立、引导并且维系一种敏捷而持久的文化。二是领导者必须展现出个人透明度，我的理解就是真实，不要伪装。三是维系一种全局观、大局观。
《赋能》作者指出：
领导一支由小团队构成的大团队是一项令人生畏的任务，因为领导人的作用和行为方式都必须有根本性的改变......但面对不断加快的速度、不断膨胀的错综复杂度以及各种因素的互相交织，这样的领导人会被时代所粉碎。今日，即便那些最为成功的“英雄式领袖”在自己的宝座上也显得惴惴不安，他们都非常清楚，他们看上去几乎无敌的理解能力以及控制能力，只不过是一种幻影，我们必须改变领导策略。
总结：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。
4 管理的启示
（1）鼓励真实。克里斯.阿吉里斯《组织学习》：组织正在有意识地构建一个自我强化和反学习的流程，该流程将过分保护其参与者，使得人们很难检测错误和纠正错误。此外，由于组织习惯性防卫的存在，伴随着无助、愤世嫉俗、怀疑变化的感受，使得那些反学习和过分保护的特征最终会被认为是理所当然的。这必将导致组织的不幸。我们需要鲜花和掌声，我们更需要真实和清醒。
（2）互相成就。组织习惯把员工看成组织的附属物，员工在组织的圈子里、流程里为我所有、为我所用，组织为主，个体为从。但是，在个体越来越知识化的今天，员工掌握的知识信息、公司内部运作的流程信息以及其他各类信息，逐步增加了员工在组织经营管理中的话语权——或者就是权力——这就对员工的认知角色提出了挑战。只有将员工从具有从属关系的雇员的视角转换为真正平等的合作伙伴的视角，才能够互相成就。
（3）自治社区。在组织内部打造更多的员工自治社区是去中心化的一个可行之路。 从管理责任要求低、对业绩影响不大的管理领域着手，尝试推进完全的员工自治，一方面提高了员工的参与性，大大激发员工的主人翁意识；另一方面，可以促进组织内部信息交流、员工管理能力提升，优化组织氛围。
（4）开放透明。越来越多的组织在开放信息，但仍有大部分组织在关心如何更好地控制信息，而不是如何更好地在内部分享。信息开放透明，是增加相互信任的前提：只有了解一个人，才会信任一个人。员工对于组织也是一样：如果他整天被组织的信息隔离在外，他会无条件信任组织？
（5）反集中化。集中化是传统计划经济的产物，它的经济学基础是规模效应。但是，规模效应的基础是农业经济、工业经济，它的核心追求是效率，即通过投入最小的资源获得最大的产出。集中化的源头鼻祖是科学管理之父泰勒。泰勒管理思想的核心就是标准化、精确化、集中化、最优化。如果从大型企业的实际运营来看，集中化带来的收益，远远低于一线权利和决策被剥夺后产生的不经济（此处指分布式运营的企业）：他们能够发现集中化后的硬伤，但他们不再说话，而是等着看上面的人出丑；他们有更好的主意，但却敷衍地推行上级部门下发的文件。集中化后上级部门的权力越大，企业整体的活力就越差。对于分布式运营的企业而言，集中化是与时代被道而驰的做法，规模效应已经让位于长尾效应。
5 结束语
易经云：“履霜，坚冰至”。在寒冬未至之时，做好功课，方不至于重复“寒好鸟”的悲剧。特别是对于大型组织而言，刮骨疗伤虽痛，顺势而为尤急。
且看明日之域中，竟是谁家之天下！
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