重塑边界 | 合作主体的共生系统

激活组织 | 为什么说领导者既要是布道者，又要是设计者

■核心书摘

如何让组织成员发挥创造力、明确工作意义与价值，是管理者面临的最大的挑战。《激活组织》总结了8个黄金原则，为你的团队注入生命力。通过分析真实案例，本书解释了如何打破内部平衡，建立共生系统。只有激活组织，才能实现从个人价值到集合智慧。

■适合谁读

· 不明白工作意义的人

· 想让团队充满活力的公司高管

· 想学会资源整合的人

■关于作者

陈春花教授

陈春花，北京大学国家发展研究院教授，华南理工大学工商管理学院教授，新加坡国立大学商学院客座教授，新华都商学院创始教授。先后出任新希望六和股份有限公司联席董事长兼首席执行官，山东六和集团总裁。

学什么？如何让团队保持充沛的创造力

把一个水平有限的员工变成岗位胜任力超强的干将，有可能么？只要掌握激发员工的艺术，就能完成从个体价值到集合智慧的转变。

《激活组织》提出，想要挖掘个体潜能，管理者首先要激活整个组织。今天的文章将告诉你，企业该如何通过打破内部平衡，让企业从管控型组织变成投资平台，从而激发组织活力。

把员工变成管理者，你就能释放他们无限的创造力。

你还会发现：

· 为什么领导有时需要员工管理；

· 为什么说星巴克的产品有梦想；

· 为什么马云在成功以前就能取得别人的信任。

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《激活组织：从个体价值到集合智慧》金句：好组织的标准是，让能力不足的人也能胜任工作。

今天我们要读的这本书，书名叫《激活组织：从个体价值到集合智慧》。这本书里有一句话，给我的触动特别大，那就是：一个好的组织，能够让本来不能胜任工作的人，变得可以胜任。

那么，要怎么做才能打造出这样一个组织呢？下面，我们就从三个维度来解读这本书：

1. 打破内部平衡

2. 建立共生系统

3. 领导者的新角色

用小组制调动每一个员工的积极性

关于打破内部平衡，海尔的CEO张瑞敏有过一个特别形象的比喻：“鸡蛋从外面打破只是人们的食物，但从内部打破就会是新的生命。”他认为，海尔需要的是内部突破、自我颠覆和自我挑战。

于是，海尔提出了“人人都是创客”的口号，让整个企业从管控型组织变成投资平台，员工不再是执行者，而是创业者，6万多名员工转变成了自动自发的2000多个自主经营体，每一个经营体都像一家自主经营的公司，让每个人都变成自己的CEO，整个组织，也从原来的传统组织变成了互联网组织。这种经营模式的变革，使得个体和组织的关系变成了一种共生关系，也极大地提高了个人的价值创造能力。

现代管理学之父德鲁克先生曾经说过：“未来的组织，是有组织无结构的。”在这一点上，《激活组织》这本书里使用了“柔性组织结构”这个概念。柔性组织结构的主要特点是不断进行调整，形成组织内部人员流动的氛围和机制，保证机会均等，让成员自主表达诉求，同时不允许成员固化自己的角色和岗位。

柔性组织结构在一些全球知名的企业中获得了成功，比如谷歌、阿里巴巴等等。这里我们举一个新兴服装品牌的例子，这个品牌就是“韩都衣舍”。

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在传统的服装企业，设计师就在设计部门工作，销售员就在销售部门工作，这是一个以分工为基础、角色明确的组织形式；但在韩都衣舍，他们采用了一种完全不同的组织结构，把传统的职能制完全打散、重组，从设计部门、营销推广部门以及对接生产、管理订单的部门中，各抽出一个人，每3个人组成1个小组，每个小组要对一款衣服的设计、推广、销售等等环节全程责任，与此相应，小组的提成也会根据实际的业绩来计算。

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很显然，这种全新的组织形式更有利于激活每个团队的战斗力，也很契合韩都衣舍“快时尚”的定位，收效也非常明显。2014年，韩都衣舍内部已经有267个小组，总共推出了3万多款新品，平均下来，每个工作日就会推出100多款新品，无论在速度上，还是在款式数量上，韩都衣舍的成绩单都比世界知名服装品牌ZARA更出色。另外，2014年的“双11”，韩都衣舍的销售额一分钟就突破了1000万，并最终达到了1.98亿。

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韩都衣舍的组织形式，就是电商圈里赫赫有名的“小组制”，这种模式充分体现了从分工转向协同、从固化角色转向模糊边界的理念，也让个体获得了更为自主的创造性空间。

其实这种组织形式非常类似于稻盛和夫的“阿米巴经营”模式。我们前不久就读过稻盛和夫的《阿米巴经营》，当时讲到，“阿米巴”是一种原生动物，它的身体非常柔软，形体变化不定，所以也叫“变形虫”。“阿米巴经营”的核心理念就是，把组织划分成小的单元，并且可以随着外部环境的变化不断“变形”，不断调整到最佳状态，灵活适应市场的需求。

2017年，碧桂园的销售额突破了5508亿，较2016年增长2420亿元，同比增长78.3％，和6年前比起来，增长了将近10倍之多，碧桂园也一跃成为中国成长最快的公司。碧桂园能取得如此之快的增长速度，原因当然是多方面的，但其中有一个因素非常突出，那就是“打造小碧桂园”的组织变革，也就是把一个碧桂园划分为10个“小碧桂园”。

过去6年间，每个区域都开始成为碧桂园旗下的“小王国”，自成一体；而区域总裁也被称为“小国王”。这种权力下放的做法让每个“小碧桂园”都感受到了自主运转的甜头，碧桂园江苏区域平台的负责人甚至说，“这就像是碧桂园给了我一个最完美的创业平台”，这种立场的转变也最大限度地激发起了各区域的主动性，而这也正是碧桂园成倍增长的内在驱动力量。

把资源整合起来才能让组织持续增长

生物界有一种很有意思的现象，叫“共生”，意思是说一些不同种类的生物只有相互依赖、相互满足各自的生存需要，才能共同生存下去，比如犀牛和犀牛鸟。

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如果你注意观察，会发现犀牛的背上经常会有很多小鸟，这些小鸟蹦蹦跳跳，显得特别怡然自得，一点也不怕犀牛这样的庞然大物。其实，犀牛的皮肤虽然又硬又厚，可是皮肤皱褶之间却又嫩又薄，一些体外寄生虫和吸血的蚊虫便趁虚而入，害得犀牛又痒又痛。

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这时，犀牛鸟 的作用就体现出来了，它们在犀牛背上跳来跳去的，其实是在啄食那些企图吸犀牛血的害虫。犀牛浑身舒服，当然也就很欢迎这些会飞的小伙伴来帮忙了。

另外，犀牛虽然身体庞大、英勇无比，但它却是个高度近视眼，哪怕敌人已经来到跟前，它都不会发现。在这种情况下，犀牛鸟就成了它忠诚又可靠的“情报员”，一旦觉察到危险，犀牛鸟就会从犀牛背上“呼拉拉”地一齐飞走，这就等于在给犀牛报警。所以，犀牛给犀牛鸟提供了食物，犀牛鸟给犀牛捉害虫，又给犀牛站岗放哨，它们之间形成了互相依赖的“共生”关系。

其实不仅在生物界，在今天这个充满不确定性的时代里，企业界合作共生的现象已经成为一种趋势。组织想要创造更多的价值，必须依赖许许多多的人，包括员工、股东、顾客、供应商、制造商、终端零售商等等。如何把这些人更紧密地关联在一起，整合资源，建立合作主体的共生系统，让组织能够持续增长，同样是激活组织的重要手段。

在很多人眼里，7-Eleven就是一家传统的便利店，但实际上，7-Eleven比任何一家互联网公司都更具有互联网特征；同时，它也比任何一家强调自己是共享经济平台的公司，更具有共享经济平台的特征。为什么这么说呢？

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这是因为，7-Eleven基本没有自己的直营商店，也没有自己的工厂，更没有自己的配送中心，它是一个特许加盟连锁的利益共同体，更是一个命运休戚相关的命运共同体。在日本，7-Eleven共享经济平台的从业人员总数超过40万，但其中只有8000多名全职员工，其余的人员全是加盟店、制造商和供应商的雇员。7-Eleven的专用工厂几乎都是由制造商和供应商投资的，就连配送商品的车辆也是供应商出资的。但是，7-Eleven却可以建立起全球最有效率的共同配送系统。实际上，7-Eleven和制造商、供应商之间的关系，就是一种典型的合作共生关系。

7-Eleven作为一个共享经济平台为所有参与方创造了巨大的商机，逐步衍生出了包括共享信息、共享物流、共享采购和共享金融等等功能。比如，亚洲最大的服装零售商优衣库的线上订单，就可以到日本大部分的7-Eleven商店里自提，这极大地方便了顾客。

在日本经济严重衰退的大背景下，7-Eleven日本公司从1974年创立以来，创造了连续四十多年高速增长的奇迹，即使在今天，互联网技术、电商、微商等对传统零售行业带来了如此巨大的冲击，7-Eleven也仍然保持着自己强劲的增长势头。光是2016年一年，7-Eleven日本公司人均创造的利润就接近120万，这个数字比阿里巴巴的人均创造利润117万还要高。

传递价值的领导，能让发员工自我激励

作为企业的领导者，不仅要担当责任、驱动变革，更重要的是要给成员以信心，即便在黑暗之中，也能指明前进的方向。面对巨变时代的经营环境，领导者必须做出打破思维、打破常规、超越自我的变革选择。和传统的领导角色相比，领导者需要以全新的角色出现，那就是：布道者、设计者和伙伴。

布道本来是一个宗教概念，指的是宣传宗教的教义。我们说，领导者应该是一位“布道者”，指的是领导者首先要成为一个价值传递者，要有清晰的愿景，能够激发员工自我改变的积极性和主动性。通过“布道”，在每个员工的心里播种自我超越的“种子”，影响员工的思想意识、价值观念，从而维持企业在巨变环境下所需要的向心力。

比如华为的任正非，以及阿里巴巴的马云，虽然各自的行事风格迥然不同，但他们其实都有着极强的“布道者”特征。

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任正非不断诠释华为的“奋斗者”内涵，不断强化内部的“危机意识”，不断要求华为管理者进行“自我批判”，任总的每一次讲话，都会引发巨大的反响，每一个观点，都可以引发组织内外的反思与共鸣。可以说，这就是华为的魅力。在华为内部，17万员工实际上都深深受到了任正非的影响，并且带着一种清教徒式的虔诚和修行般的克制对待这位企业领袖。

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至于马云，就更不用说了。在阿里巴巴还没有产生巨大影响之前，马云就已经用自己的声音，让人们相信他的“梦想”一定会实现，他的商业模式以及理念一定可以成功。而在阿里巴巴具有极大影响力之后，马云还是持续不断地让人们了解阿里巴巴每一步的成长和变化，持续不断地与资本市场对话、与用户对话、与市场对话甚至与世界对话。

肉体和物质财富可以因时间而消亡，精神和文化则会因时间的延续而历久弥新。开创心学的一代宗师王阳明就是一位布道者，他在贵州龙场这种偏僻荒凉、蛮族愚昧、物质匮乏之地，仍坚持讲学、传道，其“心即理”、“知行合一”、“致良知”的心学思想传承500年而不衰，不但影响了曾国潘、梁启超、蒋介石、毛泽东等中国名人，更远播日本，成为日本明治维新的思想源动力，开启了日本社会通向近代化的大门，影响了包括伊腾博文、东乡平八郎、稻盛和夫、松下幸之助等在内的数代日本政治家和企业家，而这一切都是文化和精神的力量。

想让人记住你的产品，给产品造个梦

这里说的设计，主要是指对商业模式的设计、对产品的设计，以及对组织制度的设计，它包括公司所能够提供的各个方面的体验，无论是有形的还是无形的，比如价值理念，等等。

比如星巴克，它的设计理念并不是“做世界上最好的咖啡”，而是确立一个“第三场所”（Third Place）。这个“第三场所”，既不是工作单位，也不是家，而是顾客在家和公司之外的一个避风港，是一种“星巴克生活方式”。对于很多顾客来说，这种生活方式就是在等飞机的空隙时间里喝一杯咖啡，或者在偶然经过某家星巴克时，坐下来读读书，或者写写作业。这就是星巴克为人们设计的生活中的“第三场所”。如果你想更深入地了解星巴克的设计理念，不妨读一读星巴克董事长舒尔茨写的两本书：《将心注入》和《一路向前》。

另外，宜家的设计理念也非常出色，给人一种非常简洁、方便、舒适的感觉。每次去宜家卖场，人都多到爆棚，周末逛宜家，似乎已经成为很多家庭的“节目”。

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“为大众创造更美好的日常生活”，这种价值追求就是宜家的“设计”理念。宜家的创始人英格瓦·坎普拉德写过一份《一个家具商的誓约》，里面就提到：“真正的宜家精神，是由我们的热忱、我们持之以恒的创新精神、我们的成本意识、我们承担责任和乐于助人的愿望、我们的敬业精神，以及我们简洁的行为所构成的。”这种理念也被融入卖场，传递到消费者的体验中，让消费者觉得：“我家如果变成这样，该有多好。”

有没有这种价值理念层面的“设计”，就成了“普通产品”和“梦想产品”的关键区别。如果说星巴克是一款“梦想产品”，那么麦斯威尔咖啡就是一款“普通产品”，麦斯威尔咖啡当然也做得很好，但是星巴克却更具有一种梦想般的力量，远远超越了仅仅满足某种需求的程度，从而具有了独特的魅力。

与员工成为伙伴，是领导和员工最好的相处方式

成为“伙伴”，意味着领导者必须抱有关爱之心、包容、亲和力，不仅要和员工平等对话，在员工的专业领域内，领导者甚至要把自己定位为被管理者，成为团队的一员。

关于领导者的亲和力，我们这里再举一个华为任正非任总的例子。可能在很多人的印象中，华为就只是一家推崇“狼性文化”的企业，但在我们今天读的这本《激活组织》里，作者陈春花教授讲了很多她和任总见面的细节，从这些细节里，你会看出，任总其实有着非常亲和的一面。

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2016年末，陈春花教授和其他几位教授一起来到华为。本来约好早上9:30见面，让他们没想到的是，到了见面地点，任总已经早早在那里等着了。坐下之后，任总看到大家穿得单薄，就问身边的同事，看看有壁炉的会议室是不是空着，如果空着，那就转场去那里。

又让陈教授万万没想到的是，任总居然自己亲自当司机、亲自开车带大家过去。任总甚至还说，他本来打算早上到酒店接大家，但是看到路线不方便，怕影响了见面时间，所以才直接到会议室等大家。坐在任总亲自驾驶的汽车上，回想刚一见面的这两个细节，陈春花教授说：我已经深深地被折服了，这真的是一个完全不一样的领袖。

整个上午的交流，非常安静，没有人来打扰，也没有电话打进来，一切都从从容容，非常专注。聊到中午，任总听说大家要赶去机场，马上嘱咐服务员，把本来给他自己和家人预订的午饭送上来给大家吃。之后，他陪着大家下电梯到车库，还亲自拉开车门。种种细节，是那么细致、平和、专注，从中可以看出任总和华为的品质，确实令人折服。

■总结

《激活组织》这本书的作者，北京大学国家发展研究院的陈春花教授曾经担任过新希望六和股份有限公司的联席董事长兼CEO、山东六和集团总裁。可以说，她是一位“下海”的学者。2013年，陈春花教授接到了新希望六和集团董事会的邀请，请她出任公司联席董事长兼CEO。10天后，她走马上任；1个月后，全面调整战略；再1个月，公司业绩开始大幅反弹。

所以，读陈教授的书，一个明显的感觉就是：兼具理论高度以及实战经验。《激活组织》这本书重新定义了组织的边界，主要解决了一个问题：为了应对时代变化带来的各种不确定性，企业要如何激活自身组织，保持一种富有创造力的状态。我们今天从中选择了三个主要维度进行解读，只能说是管中窥豹。

但这三个维度——1.打破内部平衡；2.建立共生系统；3.领导者的新角色——对很多创业者来说，都是可以对应到自身的问题。比如采用柔性组织结构，从一开始设计商业模式的时候，就把自己纳入到一个更大的共生系统之中，去定位企业的功能以及核心竞争力，等等；再比如如何定位自己作为领导者的角色，要激发企业的活力，你不仅要成为一名布道者，更要成为一名设计者，同时，还必须是一位靠得住的伙伴。

最后，引用书里的一句话：“这是一个英雄辈出的时代，更是一个集合智慧的时代。”愿所有的进取者在这样一个充满不确定性的时代，与子易一起找到人生方向，相伴成长。