管理工作中很重要的一项技能是领导力。会管理不一定会领导，会管理不一定懂领导，更不用提领导力。
领导力不同于普通的管理工作，它是一种能量，能够在目标的指引下带领团队执行工作完成目标的能力。而领导力中很重要的一部分是领导团队，与下属/下级沟通，并带领下属/下级攻坚克难，有效实现目标。
对于这种情况，我们有什么可以使用的工具或方法吗？
答案是有的，这就是情境领导，Situational Leadership。
情景领导力是一种对下沟通的领导工具，其主要的思路是因时制宜、因事制宜，这一点其实是结合中国古人的思想，也是辩证唯物主义中的“具体问题具体分析”。但是这些描述都太过宽泛，按照这些思路，我们还是不知道如何实践。因而，近代西方思想中的这些理论，结合落地实践的模型，提供不同的维度、不同的标准，使用的时候，使得这些“法”变得具体、可参考、可量化，不再是“只可意会不可言传”。
情境领导力的步骤看起来非常简约，定义工作—诊断状态—根据不同的场景使用不同的方法，但是简约而不简单，其使用过程中也蕴含着很多的内涵、细节，甚至反映人性。
第一步——定义工作：这一步很关键，因为团队绩效不佳的导火索是在源头处，也就是领导和下属在定义工作的时候没有交流清楚，认知不同或不在一个层面上，你说你的我做我的，最终的结果当然不会太好。在之前的工作中，发现很多的男性领导带领团队的时候存在这样的问题，未对任务交代清楚即开始让下属开始工作，当然这样也应该算是对“男性领导”的一种偏见，毕竟这也只是个别人，且正好发生在男性身上而已。
那么具体来说，如何定义工作呢？
1. 明确职能——定义清楚的目标与标准——细化行为或步骤
明确职能：确定员工的岗位和职能是什么，文员不可能干工程师的工作，工程师能力的员工也不可能干文员的工作，除非他想尝试其他可能，即便如此也是需要提前沟通确定后才可以实施的，明确的动作也是必不可少。
2. 定义清楚的目标与标准：什么样的目标是清楚的？我们在这里说“清楚的目标”本身也是一件很不清楚的说法，目标应满足如下的SMART原则：
Specifc —— 具体
Measurable ——— 可度量
Attainable —— 可实现
Relevant —— 相关
Timing —— 有时间限制 （即设置deadline）
定义的目标，如果满足了SMART原则，就是确定了一个判断结果的标准。
3. 细化行为或步骤：在定义完要达成的目标和标准之后，领导者还需要对具体的行为和步骤进行细化，就像国家定义“XX五”计划时回确定一个“X步走”的计划一样。身为基层领导者或者中层领导者，在确定目标之后，也应该在心里有一张“谱”，指导自己对任务结果的预期，而不是走到哪里算哪里，做成什么样是什么样。
好了，定义工作大概就是这样的内容了，预知后事如何，我们下次来说说“诊断状态”，即对被领导者的状态进行识别。
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