一次人力变革教会小企业高效招聘

作者：沈齐雨

亲身走过，才知五味杂陈；历经风雨，方可拨云见日。

我在一家服装品牌做人力的时候，曾经经历过一次公司的人力资源变革。

当时，武汉代理商刚刚收购了四川代理商，公司需要尽快扩大经营规模。在武汉过来的一帮管理人员看来，原来的四川代理商经营得太差劲了。直营店、加盟店的数量完全满足不了市场的需求。因此，管理层制定了公司战略，半年内在成都新开100家直营店，在省内新增500个加盟店。

本来成都公司留下的人就少，管理人员、后勤人员缺编就多，再加上100家直营店的店员，招聘压力可想而知。

时间紧、任务重，我们人力团队投入紧锣密鼓的工作当中。

越是时间紧、任务重，就越是不能乱，我们需要先制定策略，在有套路、有方法的情况下，再开展具体工作。这样，可以达到事半功倍的效果，否则，只有白白浪费我们本就不多的时间和精力。

首先，我们把之前四川公司的人力制度翻出来，研究了个遍。发现了以下问题：

第一、公司的薪酬体系有问题。

我们研究了需求最大的零售人员的底薪和提成比例。零售人员平均薪酬能达到2500-3000，这在当时的成都还是比较有竞争力的薪酬水平。但是薪酬结构却非常不合理。底薪只有500块。这底薪已经低于当时成都的最低工资标准，明显是不合理的。而且，最主要的是，过低的底薪，会让应聘人员没有安全感而丧失应聘热情。提成比例3%-4%，又明显高于行业平均水平。这些问题导致应聘人员稀少，很难在短时间内招聘到适合的员工。

第二、公司的招聘渠道太单一。

公司需求最大的是直营店的店员、店长、督导，可是招聘渠道却只有一种：网络招聘。网络招聘适合招聘知识密集型的管理人才。而且网络招聘从投简历到通知面试到最终面试，中间环节比较多，实在不适合直营店销售人员这种职位。

第三、招聘流程过长、效率低

公司通过网络招聘，一般要面试2次。人力先面一次，通过之后，再通知业务部门再面一次。对于管理人员，没有什么大问题。对于店员等岗位，流程过长直接造成招聘效率低下：很多面试店员的应聘者在通过一次面试以后，还在应聘其他公司的类似岗位，没等到通知二面，就已经在其他公司入职了。

第四、招聘过程不专业

四川代理公司之前是家族企业，招聘环节比较随意，问的问题也比较随机，通过面试的人，也不一定能胜任岗位。应聘人员也觉得面试流程太过随便，感觉不到大品牌的专业度。很多应聘者因此放弃入职。

针对以上我们发现的问题，我们制定出新的招聘方针，主要是针对需求量最大的零售人员。

第一、调整薪酬结构

主要调整自营店零售人员的薪酬。把零售人员底薪提升至1500元，提成比例降低至1.5%。1500元底薪在当时在行业处于中上水平，比较有竞争力。在应聘者看来，能销售出去多少货，现在心里还没有底，可是无责任底薪1500元却是肯定能拿到的。这1500元能满足应聘者基本的生活，为她提供了物质保障和安全感。1.5%的提成能激励销售人员的积极性。

第二、扩展招聘渠道

网络招聘渠道继续保留，用来招聘公司的管理人员、市场拓展人员、后勤人员等。

新开辟线下招聘渠道：

1、人才市场。

在成都当地几个比较大的人才市场报名，只在人才市场招聘直营店零售店员、物流仓储员工、司机等非知识密集型岗位。这些人很多不会上网，网络招聘不适用。却经常喜欢到人才市场找工作。

2、利用线下直营店作为招聘信息发布渠道。

我们在每一个店面外面张贴招聘海报。为每一个店员培训直营店零售人员的招聘需求和要求。每一个逛街、路过的人都可以到店咨询。每个员工都可以给他们清晰、明确的解答。

3、员工推荐。

把所有岗位的招聘信息发给公司全体员工。请员工推荐合适的应聘人员，如推荐的应聘人员被录用并顺利转正，则发放给推荐人100-1000元不等的奖励（根据岗位职级的不同）。

4、猎头。

对于总监以上的管理人员，公司跟猎头合作，快速招聘到具备行业经验的人员。

第四、缩短面试流程

1、在面试之前，增加电话面试环节。正式面试前的电话面试，可以在正式面试前，先对应聘者的情况进行了解，并将不合适的人员直接淘汰掉，避免浪费双方的时间，提高面试效率。

2、将人力面试和业务部门面试合并在一天完成，缩短面试流程。避免在一面和二面间造成人员流失，也节约应聘者的时间，不用跑两次。

3、对于直营店零售人员，因为参加面试的人员多，且岗位比较单一，因此采用集中面试。每周安排周二、周五两天进行集中面试。我们将面试时间印刷在每个店发布的招聘海报上，这样，就不用每个人单独再打电话通知面试时间、地点。对应聘者来讲，一开始就很明确的时间安排会让他非常清晰、确定、透明，也比较好安排时间；对人力工作人员来讲，把时间固定，可以更加合理地安排工作，防止零散的应聘人员扰乱正常工作安排；这样做还节省了电话通知面试的环节，省了不少时间。

第五、面试过程专业化

1、重新整理岗位要求。公司原来没有岗位说明书，一些经验性的总结都是藏在各个主管的脑子里，只能口耳相传。

我们组织各个部门负责人及骨干员工，将每一个岗位重新进行岗位评价，输出岗位说明书。把岗位职责等信息落到纸面上。再按岗位说明书，提取岗位应聘要求。用于招聘信息发布。

2、根据岗位说明书，我们把每个岗位要考评的点提取出来，并选择合适的考评方式对应聘者进行考评。比如：对自营店销售人员增加情景模拟的环节；对办公室人员增加办公软件实操环节；对财务人员增加笔试环节……考题由各部门先出初稿，人力安排在职人员模拟考试，并根据模拟考试成绩进行修订后，再用于正式招聘。

3、人力把人力在面试时需要问到的问题罗列下来，并将每个问题的提问技巧、考评内容写清楚；并要求业务部门负责人罗列业务问题，并在人力工作人员的协助下，把每个问题的考评点都进行总结，把问题重新排布，使整个面谈具备一定逻辑性和连贯性。

4、对面试人员进行系统地培训。在面谈环节有什么注意事项、有哪些常用的提问技巧……

在我们大家的努力下，总算圆满完成任务。而最重要的是，我们在招聘环节所做的这些工作，为我们其他板块的工作打下了一个良好的基础，为以后人力其他方面工作的顺利开展提供了保障。

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