20170412拆书之《精益创业》

作者: 瞅瞅君与猫大人 | 来源:发表于2017-04-12 11:26 被阅读92次

假期的感觉是分分钟被“废”......除了钱包还有瞅瞅君的腿~

唯一值得高兴又哀伤的是猫大人会骑自行车了！

活久见的是瞅瞅君为此摔了俩大跟头！

累瘫之后，意识到，拆书是一件很幸福的事情啊！

ok，咱们开始了！

两遍~

这本书，瞅瞅君看了两遍~

说实话，第一遍的主要作用是为了张嘴闭嘴说概念，招聘面试时拽一拽新词“知道什么是精益么？”

NOW，咱们认真研究研究啥是“精益”哈！

我们需要的不是基于众多假设制订复杂的计划，而是可以通过转动方向盘进行不断调整，通过这个驾驶过程，我们可以知道何时以及是否到了急转弯时刻，我把这个时刻称为“转型”时刻，或者，我们是否应该“坚持”走在当前的道路上。

在这个驾驶过程中，你总是清楚知道目的地所在

我走我走我走走走

这个期间，会有很多事件同时发生：引擎正在运转，顾客在变化，我们在驾驶，创业者的挑战在于如何平衡所有这些活动？

♕（2）创业即管理（必须加以管理）

现实中，创新者所缺的是一种流程，把创新的原始材料转变为真实世界的突破性成就。一旦团队建立起来，这个团队该做些什么？采用什么流程？如何对各个阶段性绩效目标负责？这是一个不断持续的过程

人 ▁▂▃ 机构 ▄▅▆ 构成整个组织社会 ▇█

价值是你应得之外的部分

if 只有一个通道你得到的不是创业者而是政客

if有100个假设，你需要推销你的主张

if有500个...每个人的想法都能一一验证，所有人都动起来，这是你才能得到一些不断测试、学习、再测试、再学习的创业者

☼要实现愿景，我们必须了解顾客真实正需要的是什么，而不是他们自己说要什么，或者我们认为他们应该要什么

ps：猫大人的教育大业，也是如此：你真正需要的是什么？而不是瞅瞅君认为的国学、滑冰、画画、钢琴、英语........

经证实的认知，不是事后诸葛亮，也不是掩饰失败的好听说法，而是一个严肃的实证的展示过程

A、首先要靠考虑的问题：

应该开发什么东西？

针对谁？

我们能进入并称雄哪些市场？

我们能创造出怎样的持久价值，不至于随着竞争而侵蚀？

B、现实中，实践中，你会发现：顾客无法告诉你他们想要什么

别看嘴，要看腿

顾客会以实际行动或按兵不动向我们揭示真相，他们可不在乎成本啥的概念

C、价值VS浪费

丰田--学会预见到浪费所在，并有系统地排除它们

☛精益的思维方式是把价值定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费

※当“我以为”与“顾客想要”不搭边的时候，你的大部分行动都是浪费！--my god！

※了解顾客所需之外的任何努力都可以不要！

※经证实的认知必须要以从真实顾客那里收集到的实证数据为基础！

now，如何实证？？？

①树立目标：我们的工作就是要让企业愿景和顾客接受度相匹配

②让所有利益相关者，包括员工、投资人和自己看见真正的进展，而非自欺欺人

★③生产力的正式方式不在于我们开发了多少东西，而在于我们的努力换来多少经证实的认知

④敏感于“假设前提”的确立时点！一出现，就抓住，朝此方向快速行动

⑤有系统、有步骤的找到要开发的正确东西！

⑥最贴切的问题是“需要开发这个产品吗？”和“围绕这一系列的产品和服务，我们能建立一项可持续的业务吗？”找到答案也需要持续、系统的摸索

总结

一项真正的实验运用的是科学的方法：在一个清晰的假设前提下，预测将要发生的事件，接着再用实证法进行验证

其实，大道至简，殊路同归~

right？

（3）经证实的认知--它们的存在更是为了学习了解如何建立一种可持续的业务

1、精益创业的模式立刻提供了严格彻底测试这些假设的方法

化整为零--第一步，将大的愿景分解成一个个独立的部分，其中最重要的两个假设：价值假设和增长假设；组建员工志愿者，实施“贵宾式最小化可行产品”

if在组织内找不到志愿者，那么恭喜你，是时候考虑转型了-----瞅瞅君目前的组织既如此

2、实验也是产品

首先思考以下问题：

a、顾客认同你正在解决的问题就是他们面对的问题吗？

b、如果有解决问题的方法，顾客会为之埋单么？

c、他们回想我们购买么？

d、我们能够开发出解决问题的发放吗？

一定要按照顺序思考

通过产品公测，得到顾客的抱怨，这证明项目本身没有失败，项目团队只需要继续学习、反复试验

我们能确定的是大致了解顾客认为自己遇到了什么问题，而不是他们“应该”有什么问题

瞅瞅君品种繁多but没有仔细看的其中一本...

so，猫大人，你想要什么？嘿嘿，瞅瞅君总结为：

对不？

人生就是要玩儿啊玩☺......

不过，也不一定，咱可是英语课代表+班级图书管理员呢！目标可是清华大学的老师呢！！！

继续继续哈~

♕（4）开发--测量--认知（因为周遭的环境都是不确定因素）

在循环中把总时间缩至最短

即是从概念开始，

找出需要测试的假设（两种假设：价值假设、增长假设）---这是创新企业计划中风险最大的部分

心理学中有一种方法可以借鉴~

（ps：突然想起老胡说的：“大胆假设，小心求证”）

尽快进入开发阶段--通过具有日后产品核心功能的最小化可行产品（MVP）快速验证产品

通过“创新核算”测量--树立阶段性认知目标（“虚荣指标”的危险性和“可执行指标”的必要性）

最后，就是转型。

“恰逢其时其地”之外

--在于你是否有能力和工具去发现计划中哪些部分运作顺利、哪些部分误入歧途，然后相应的调整策略

不要去做“升平戏院”，它粉饰成功的表象，让自己看上去像那么回事儿

（5）创新核算（需要关注那些乏味的细枝末节：如何衡量进度、如何确定阶段性目标、以及如何优先分配工作）

ps：瞅瞅君越来越确认自己选了一个好职业~就是暂时没有干好~现在好好干！

A、公司增长率的影响因素有三：

单一客户获利率、获得新顾客的成本，以及现有顾客的重复购买率

A-a、创新核算需要新创企业拥有并维护一个定量的财务模型，用以严格衡量企业的发展情况

A-b、人亦是重要的衡量指标

①目标：顾客具体化（最终端的顾客才是会呼吸、会思考、会做出决定购买的个体）

②创业者进行市场调研，有两种危险永远存在--跟着感觉走的总是等不及要赶紧开始、不花时间分析自己的战略；另一种则是陷入“分析瘫痪症”，无休止的调整计划

③but，if立足点就是错的，分析又有何用？

A-c、只要是开启认知流程所需之外的，都是浪费

A-d、对于新创企业，我信奉的质量原则是：如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量

A-e、放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力

A-f、当你在“开发-测量-认知”的反馈循环中，你比任何人推进得更快，如果这是真的，那么竞争对手知道什么都无关紧要；如果不是真的，这家新企业存在更大的问题的话，那么保密解决不了什么问题

--先发优势几乎起不了太大的作用，

唯一取胜之道是比任何人学得更快。✔✔✔

A-g、锲而不舍的传说是非常危险的

B、如何实行创新核算——三大认知阶段性目标

B-a、创新核算的三个步骤：

第一，使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。

第二，新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调至理想状态，这期间可能要经过多次尝试。

第三，转型还是坚持？

B-b、第一步---冒烟实验（所有的结果是真实的）

在开发原型产品前，公司可以使用其营销材料先进行一次冒烟实验。这是直接营销中最早有的一个技巧，即让顾客有机会预订一个尚未开发出来的产品。冒烟实验仅测量一件事：顾客是否有兴趣试用产品。

B-c、第二步---调整引擎（增长层面）

好的设计是能改善顾客行为的设计

B-d、第三步---转型还是坚持

新创企业团队通过一段时间的不断学习，朝着可持续业务的方向发展。

他们会看到增长模式中的各项数字，由最小化可行产品建立的糟糕低基准线上逐步攀升，并向商业计划中的理想状态靠拢。

而做不到这点的企业则会看到理想离他们渐行渐远。

如果做法正确，即便最强大的“现实扭动力场”也不能掩盖一个简单事实：无法推动商业模式中的驱动因素，就不会取得进步。

它成为一个明确的提示，说明已经到了转型时刻。

ps：这个判断对于舵手来说非常重要！瞅瞅君感觉类似一种“发展曲线”~

需要不停地重复一个简单的节奏：

建立基准线，调整引擎，并决定是转型还是坚持！✔✔✔

★在这里瞅瞅君一定要记录书中的例子--一个恶性循环--

某个产品开发团队每次努力工作，业务上却总是不见成效。

☆一种可能：

于是受传统模式训练的经理人得出一个“符合逻辑”的结论：我们的团队没有努力工作，没有有效地工作，或工作没有效率。

这样一来，一个下行的循环开始了：产品开发团队从创意或业务领导那里接到产品规格信息，于是拼命按要求开发。当没有得到好的结果时，业务领导就认定，问题产生的原因来自产品设计和实际开发之间的差别。

于是在下次迭代开发中，就尽量把要求说得再仔细一些。而当产品规格变得更详细的时候，制订计划的流程就随之减慢，批次规模增大，反馈延迟。

如果还有董事会或者首席财务官作为利益相关者介入其中的话，用不了多久，公司里就该发生人事变动了。

☆另一种可能：

公司手头有客户，但并不了解他们。客户对产品功能的要求令公司的销售团队和业务领导应接不暇。每个新发现变成了一个非要马上解决的紧急事件。所以，那些长期项目不断遭受干扰。更糟糕的是，公司团队并不清楚他们所作的种种改动对顾客是否有意义。

尽管不停修改和调整产品，他们的业务表现一直平平。

总结：

这种消极的螺旋式流程凸显了一大可能：公司正在执行一项没有意义的计划，而且按部就班的这样做下去（搞死为止）

so，

转型并非仅仅是一种改变。

要记住，它是一种有组织有条理的特殊改变，用以测试一个关于产品、商业模式和增长引擎的新的基础假设。

它是精益创业的核心所在，让采用精益创业的企业在错误面前百折不挠：

如果我们转错了弯，我们有必要的工具来发现错误，并能迅速找到另一条道路。

猫大人未来的“弯道”超车？！

C、衡量_三个“可”的价值--可执行、可使用、可审查的衡量指标

C-a、可执行

1、可执行的标准是什么？

一个产品成绩报告要可执行的话，必须清楚地显示因果关系。

否则就是虚荣指标。

报告必须非常清楚地说明了要得到结果，必须采取什么行动。--划定基准线

2、虚荣指标导致的一个后果是好事都是我们做的，坏事都是别人做的。

3、解决之道：

可执行的衡量指标是这些问题的解决之道。只要清楚理解了因果关系，人们就能从自己的行为中更好地学习。当人们得到了清晰客观的评估时，你会看到，他们生来就是天才的学习者。

C-b、可使用

1、产品成绩报告本应是员工和经理人用来作出决策的指南，但大多数报告都让人难以理解。

2、对付数据滥用的两种方法：

第一，把产品报告做得尽量简单，让每个人都能理解。记住“人也是衡量指标”的说法。

让报告易懂的最简单办法是使用明确具体的单位。

同期群报告时认知阶段性目标的金科玉律。

第二，指标的使用性也指更多人能方便地获得产品报告。

Grockit在这方面做得非常好。每天，系统会自动生成一个文件，其中包括了每项对比测试的最新数据，以及其他信念飞跃式的衡量指标。这份文件寄给每位公司员工：他们的电子邮箱里总会有一份最新资料。报告排版精良简单易读，每个实验及其结果都以平实的语言加以说明。--太厉害了...

C-c、可审查

1、数据会遭到质疑：

当听到自己钟爱的项目是个失败时，我们大多数人都想要责怪传来消息的人、数据、经理人、老天爷，或其他我们想得到的人或事。因此第三个“可”的衡量指标，即“可审查”是非常必要的。我们必须确保数据对所有员工来说都是可信的。

2、解决之道：

第一，记得“人也是衡量指标”。我们需要亲自测试这些数据，在繁杂的现实世界中和顾客交谈。这是查证报告里的情况是否属实的唯一方法。

--经理人必须有在真实顾客中抽查数据的能力。✔✔✔

第二，在产品报告的创建中，必须确保生成报告的机制不会太复杂。只要有可能，就应该直接从总数据中得出报告，而不是通过中介的系统，这样可以减少出错机会。我注意到，每次如果一个团队的判断或假设是被有技术问题的数据推翻的话，那么团队的信心、士气和自律精神就会被破坏。

--对于Leader的要求非常高！！！

瞅瞅君同学的问题是不仅是有硬伤啊！！！！！！YOU KNOW?!

产品开发团队和业务领导团队需要共同参加每次“转型还是坚持”会议。

☢ • 3、加速-启动引擎 • ☢

• 一次装一个信封--“单件流”--他之所以行之有效是因为发挥了最小批量效力

• 真正衡量跑道长短的标准：

是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次。

这就提供了加长跑道的另一种方法：

即加速每次转型。也就是说，新创企业必须设法以较小的成本或在较短时间里，完成同等数量的经证实的认知。

•精益创业的目的并非高效开发更多产品，而是尽可能迅速地学会如何创建一项可持续业务。

ps：猫大人，你姥爷挂在嘴上有一句特有道理：“莫耕了别人家的田荒了自己的地”

事实也是如此，晚知道不如早知道，小批量方式将最终可能被浪费的时间、金钱和精力降到最小

要拉动，不要推动→

丰田准时生产模式→

只要我们定下想要测试的假设，产品开发团队就应该尽可能迅速地着手设计并施行这项实验，使用最小的批次数量把任务完成→

要记得：

虽然我们根据活动发生先后，把反馈循环写成开发—测量—认知，我们却应该以相反的顺序来安排计划：

先找出需要知道什么，再倒回去看为了获得这个认知，要用什么产品进行实验。

ps：和瞅瞅君在看的另外一本书《WOOP思维心理学》异曲同工

修心理学是必要的~

“WOOP”思维方式，即“心理比对”——W（愿望，Wish）→O（结果，Outcome）→O（障碍，Obstacle）→P（计划，Plan）

因此，

不是顾客，而是我们“对顾客的假设”拉动了产品及其他功能特性开发的工作。

除此之外的工作都是浪费。

所以，本部分，大概是瞅瞅君最大的收获了！

成熟企业也会遭遇相同的问题。他们过去的成功建立在一个精密调整的增长引擎之上。当引擎按常规运行，而增长放缓或停止之时，如果公司没有培育中的创新后备可以提供新的增长来源，危机就会出现。

a、新员工制订培训计划

b、内置的速度调控器

c、开发—测量—认知的反馈循环是一个持续过程

★d、“五个为什么”的核心精髓是把各种投入和预防大多数问题症状的方法直接联系起来

从小事做起，尽量具体

委派“5个why”具体负责人

举个例子~

△一次好的“五个为什么”讨论带来两种产物，学习和执行。

从讨论中得到的按比例投入方案固然价值可观，但其间的学习过程看似不显眼，对开发员和整个团队的成长却意义非凡。

△如果不能用“五个为什么”来发现并解决问题的话，沮丧的团队成员没有不断去问为什么，了解问题出在哪里，而是开始相互指责，把错误归咎他人。

•我让团队采用这样两条简单的原则：

1.对第一次错误要容忍。

2.不允许同样的错误发生两次。

ps：第一条原则鼓励人们要对错误怀有同情心，特别是他人的错误。要记得，大多数错误是由系统缺陷造成的，而不是人们没有能力。第二条原则要让团队成员开始在防范措施上按比例投入。

4、能够取得佳绩的正确架构所具备的三种特征：稀少但稳定的资源，开发业务的独立权，以及与绩效挂钩的个人利益。

建立创新沙盒

创新团队的问责

创新团队的个人绩效

呼...

猫大人，这就是《精益创业》~

对于瞅瞅君而言，

暂时处在各类眼光剧毒、人精如狐、细思极恐之周遭，

生存下去是一等一的问题

昨天，办公室老黄牛突然发了彪（默默的砸了键盘），让瞅瞅君吓了一大跳

于是思考--何为有效发怒？

猫大人，记住：

发脾气不能一味只顾得自己发泄，这样你自己哭得气喘吁吁，别人也未必见得能接受，反而会“此处白眼三千个”（猫大人语录）

首先，你得尽量客观描述对方怎么对你造成伤害（具体到哪个行为、哪句话）

然后，把重点放在你的感受上，强调事情的严重性和对你的伤害（导致的结果：熬夜出的工作都白费了...）

讲完，就打住，

千万不要进一步恶语指责、攻击对方（这一点很重要！这一点很重要！这一点很重要！）

还有就是

有了愤怒的情绪，千万不要去压抑，

按照能量流动定律，被压抑的东西一定会找到自己表达的出口

这个，才非常可怕！

好了，说了一大堆，瞅瞅君的意图很简单--

做啥事儿，都是有套路的！

找到适合自己的最佳方法，事半功倍~

哼哼哼~

就这样。

=======END========

20170412拆书之《精益创业》

目 录

第一篇 愿景

第二篇 驾驭

第三篇 加速

1、关于“借口”

♛2、精益创业的五项原则

(1）创业者无处不在

造成了我们文明中最宝贵资源的巨大浪费--对于人们的时间、热忱和技能的浪费

①. 建立自我意识

②. 充分理解问题（保持动态思考的能力，不仅仅关注眼下，也要关注前因后果。）

③. 扩展角度（此事与谁相关？相关者想得到什么？我该如何帮助他实现目标？我希冀什么回报？他是否能提供这样的回报？）

④.审视隐藏前提和时间节点（将时间轴纳入考虑范围之内，才能充分理解一件事情的逻辑和关系）

⑤. 好好说话（瞅瞅君经常犯浑，就是没有学会啊...）

⑥. 进一步推敲和修改（独立思考永远不等于固执己见啊，猫大人！）