来自3个需求的总结：
（1）产品岗为什么要是负责人？ 因为，你不是负责人，后面出了问题还是找你，与其被动背锅，不如主动担责，也获得决策权。
（2）如何接别人交接过来的需求？要有需求文档，要有排期，要知道团队组成，要知道是自己拍板还是其他哪位同事拍板，最好还要有和项目相关的其他资料。
一、业务岗只会找产品，不会找技术同事
出于流程方面的原因，涉及到后台方面的代码上线，都需要走项目管理流程。前端是项目负责人，前期和后台一起讨论好了怎么实现。现在想想，他们的讨论也算是“需求评审”了，可是我这个产品居然没有参加。
到上线的时候，发现后台上线需要产品岗，在项目管理系统建流程才能上线，同时，对于功能，自己不想测试，开发完了才和我说，要我自己测试，或者帮忙找个测试同事。
对于当时的我而言，知道需求是为了解决什么问题，可是，为什么要这么设计，就没有参与了。我稀里糊涂接下了这个需求，并且找了个测试同事。产品岗都不了解需求，所以，测试同事也只是走了正常流程，没问题就可以了，于是，就上线了。
之后，我花了很多时间来实践，如何使用这个功能，并且写了一个操作手册（现在看来，这些时间，像是弥补上需求评审的时间）。可是，这个功能，交付以后，还是出现了很多问题：业务同事抱怨你，老是有问题会影响业务；技术同事解决问题也烦，他们已经忘记了这是他们设计的功能。
二、我原以为他是拍板人，他却在邮件里说，要明确一个拍板人
领导说：这个需求你跟下，主要是打标的一些事情要跟进。于是，跟进过程中，我就以“打标”这个标准跟进，决策性的问题，我就和另外一个部门的BOSS商量。
上线以后，出现了一些问题，不知不觉地，压力全部堆到我这边来了：每天有N多人问我，为啥数据转化这么差，另一个项目，同样的流程，为啥我们的数据就是低了这么多呢？
那时候发数据方面的报告，有同事私下和我说，BOSS在怀疑我的能力，搞得我压力特别大，找了4天，终于找到原因，优化之后，数据提升上来了。
发邮件说明以后，之前一直“决策”的BOSS回复说：以后这种项目，要指定一个主要负责人。
当时很生气：你这是在明说我的能力不行。可实际上，我半路接手这个需求，了解到最大的决策者就是你。
三、同事刚把需求转交给我，业务同事就和我说，快点上线
又是一个没有主导需求评审的需求，有个同事要准备离职，所以转交给我了。刚接到10min，业务同事就急急忙忙和我说：这个需求拖了很久了，要马上上线，目前我整理的主要问题是这样的......
有点不爽的是，合作方习惯性不回复微信，不接微信语音，沟通极为低效。和这个业务同事反馈的时候，他总是质疑：先是说对方流程可能和我们不一样，又是说我们要多配合人家，他也没有办法。巴拉巴拉一堆自我怀疑，还要避开主题，讨论技术，但技术方面他又啥都不懂。
终于和对方联系上以后，发现对方在群里沟通的，都是商务，没有技术，这种对接真的，痛苦难以用言语表达。
另外一个比较痛苦的点，是和我交接的同事，资料分享过程中，像挤牙膏一样，我发现一点没有，就发给我一点。很多规则也没有书面保留，让我觉得自己在里面，还有很多的坑要踩。
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