做IT的比较朴实，也很务实。具体表现就是貌似特别讨厌“形式化”的东西...
比如：我们公司搞团队氛围建设，不想吃吃喝喝，有人建议搞个内部讲堂吧，大家各自酝酿，每个月讲一次，分享知识技能。一开始，大家都说好。准备的客观来说还是比较充分的。开着开着，就发现参加的人越来越少了。
组织的如火如荼，收获的好评如潮，参加的却越来越凤毛麟角...尴尬！
关于“授权”，追溯到项目管理理论里 面，有一个项目任务书发布,项目经理任命,这其中任命就包括了授权...
但是，团队中真正需要授权的可不止任命项目经理。
上文也说过，IT人讨厌形式化。搞这些形式化的东西，他们通常会嗤之以鼻，或者抿嘴一笑。
可是，授权不清晰，往往就会导致问题。今天，我们就聊聊关于团队中的“授权”…
1、不授权会怎样？
答：不授权，通常会导致：大锅饭、岗位职责定义不清、大家凭自觉性和主动性干活。也就是大体上知道互相是干嘛的，如果大家脾气都很和善，干多干少都不太计较的情况下可以相安无事，也不会出现太多矛盾。可是一旦需要追责，需要量化产出，就会出现相互之间协同不爽。或者团队如果想很顺畅的工作全靠项目管理人员的精力投入，不遗余力的盯着和指导。
2、怎样授权？
答：这点很重要！
第一，有明确的岗位角色职责界定+授权。界定工作内容和范围，权利、责任和义务。
第二，要正式+书面。是不是，很形式化！什么叫正式+书面。就是要当着所有团队成员，最好正式的发文，发文中说明岗位角色职责义务的授权。所有人！！！
3、为什么要正式，不正式的通知行吗？
答:不行。效果不好。
我们就遇到真实的例子。领导在周会之后补充告知，开发组长因为表现良好升为开发经理。大家鼓掌的同时，其实不知道两者的区别是什么。并且领导念了一连串岗位职责，大家因为急切想离开会议，甚至都没有认真听宣读的岗位职责内容，甚至散会后能记住的也不多。于是后面工作衔接过程中，也会频繁出错。大部分人还是维持原来的对接习惯，丝毫没有发现岗位职责的变化差异。直到连续对接好多次，开发经理才抹开面子弱弱的告诉我，这个事儿我已经不负责了，你可以对接我下面的谁谁谁。
综上，要正式（给授权人在别人心中一个新的印象），也要书面（备忘），更要有明确的权利责任义务岗位职责界定。
所以，形式化可以换个美好的词儿，叫“仪式感”！
仪式感很重要，还是要保留的！
以上，感谢阅读。感兴趣可以加微信：js_alice
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