背景是什么？

      中台这个概念不知道由来的提出者和故事，但就是最近频频看到，听到，所以也在思考着，之前在思考产品经理这个角色对于企业是什么，是画原型的？是信息枢纽？是销售？是大神？是打杂的？

      近10年IT软件从业经历，经历过纯外包公司，成熟的产品软件化公司，创业型软件服务公司，每个公司的成长有着不同的历程和基因，作为产品经理角色，可以说是一个企业业务推动的中台，上承老板的战略优势规划，下启产品的落地完善，这个中间角色有时候很可能变成夹心饼干，但身而为人，从他方接收需求，输出成果给别人，本身也是一个中间角色，所以都说产品思维是一个哲学思维，产品经理岗位可以消失，产品思维不会消失，人人都是产品经理。

有故事点了？

那么上述背景和企业基因有什么关系？企业基因就是你的上层战略需求输入接收层，决定了当前市场背景下，企业利用哪种自身优势占据市场-研发产品的方式。

比如说（听故事了....balabala）

老板是一个技术出身的老板，那么该企业的优势资源很可能偏向于技术，可能公司的研发模式很超前，用的技术也很超前，公司招的人员也大多是技术大牛，你进入后会感到浓浓的技术牛气，如果你恰巧是研发技术型出身的产品经理，你会觉得大家很自然的会有很多共同语言，大干一场，做出一款交互，技术底层都很棒的一款产品理所当然。

但是企业是否成功，并不能完成取决于技术本身，研发出来的东西能否卖出去？能否盈利？这是一个企业能否活下去，占领市场的根本，公司是否有资源来做好这部分的？作为产品经理的你需要去结合市场，公司优势、运营去思考。

比如说（听故事了....balabala）

老板是一个销售出身的老板，那么该企业的优势资源很可能偏向于销售和业务，可能公司和甲方有很好的关系，对于某个领域的业务甚至有专属研究的部门，公司有可能会采用业务+外包IT的思维方式去研发一个产品。

此时如果你是一个销售型出身的产品经理，你是否会觉得磁场一致，对于市场和行业有着专业的认知和经验，知道客户想要的是什么,想清楚了那就开干。

但是，对于研发落地时提出的种种问题，能否接招，和研发讨论出可行的方案？这块不行咱就招一个产品经理、产品助理来做一层转化？

又假设此时如果你是一个研发技术型出身的产品经理，你能否利用自身的优势+吸取其他资源优势，做好一款产品，让企业活下去，占领市场？

综上

以上两种情形就是不同的战略输入方，而作为中间层的需求接入产品经理，如何基于不同的基因发挥出自身的优势，下启产品的研发？这是否是一个值得继续深入探讨的问题？