文/如风
管理中如何对下属施威并能善后
朋友是一个大型IT的部门经理，现在这个行业人员流动性大，大多是吃青春饭的90后，90后聪明且任性，一言不合就提离职，这对于领导是一个挑战。
管理业务和人心最为重要的部分在此就可以显示出领导自己的风格，恩威并济谁都知道，但理论归理论，在下属那里实施起来并不是很顺利，近期据说离职有几人，上面总经理对他也颇有微词，自身也感觉压力很大，日前和我说要研究“施压”和“施威”的区别。
一直以来，对于我有着二十多年学校管理的经验，也是走过很多弯路，一路走来得到员工的认可，跟随十几年以上的的员工占了60%，其他的也会因为结婚或者做了全职，但彼此还是来往并喜欢继续叫我“老大”，平时互动聚会挺多，自我觉得在管理上还是比较得人心。
下面分享一篇关于“施威”心得：
在日常工作中，领导者不免有生气发怒的时候，而所发之怒，足以显示领导的威严和权势，对下属构成一种令人敬畏的风度和形象，可谓之为施威。应该说，对那种“吃硬不吃软”的下属，适时发火施威，常常胜于苦口婆心式的千言万语，然后再适时适度地加以慰抚，往往有立竿见影之效。
论其道理，大致与数天的阴雨连绵，才能衬托出雨过天晴、大地如洗的美好，或暑后乘凉，倍觉其爽，或渴后饮泉，方知其甘等相似，此中包含着心理平衡的辩证哲理。
因此，有经验的老练领导者总是既敢于发火震怒，又有善后的本领；既能狂风暴雨，又能和风细雨。当然，尽管发火施威有缘由，毕竟发火能伤人，甚至能坏事，对此还是谨慎对待为好。但在涉及原则问题时，或对有过错人帮助教育无效时，必须以发火压住对方。
发火是不可避免的，许多时候还是有益的、必须的，但不宜把话说过头，不能把事做绝，而要注意留下感情补偿的余地。领导者话语出口一言九鼎，在大庭广众之下，一言既出，驷马难追，一旦把话说过头则事后骑虎难下难以收场。
所以，发火不应当众揭短伤人之心，导致事后费力许多也难挽回。同时，发火宜虚实相间。对当众说服不了或不便当众劝导的人，不妨来一下“大动肝火”，既能防止和制止其错误行为，也能显示出领导人运用威慑的力量，设置了“防患于未然”的“第一道防线”；而对那些面皮较薄、反应敏感的人则不宜真动肝火，而应以半开玩笑、半认真或半俏皮、半训诫的方式去进行，虚中有实，情意双关，使之既不能翻脸又不敢轻视，内心往往有所顾忌——假如上司认起真来怎么办。
另外，发火时要注意树立被人理解的“热心”形象。大事认真，小事随和，轻易不发火，发火就叫人服气，“拿住人”，长此以往，才能在下属心中树立起令人敬畏的形象。令人服气的发火总是和热诚的关怀帮助联系在一起的，领导者应在下属中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”、“刀子嘴豆腐心”的形象，从而使发火得到人们的理解和赞同。
发火，不论怎样高明总是要伤人，只是伤人有轻有重而已。因此，发火伤人后，需要做及时的善后处理，即进行感情补偿。妥当的善后要选时机，看火候，过早了对方火气正盛，效果不佳；过晚则 对方郁积已久的感情之“结”不好解开。因而，选择对方略微消气、情绪开始稳定的时候为佳。
正确的善后，要视不同对象采用不同的方法。有人性格“大大咧咧”，是个粗人，领导发火他也不会往心里去，故善后工作只需三言两语，象征性地表示则能解决问题；有的人心细明理，领导发火他也能谅解，则不需下大功夫去善后；而有的人死要面子，对领导向他发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，善后工作则需要细致而诚恳，好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补；还有的人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以天长日久见人心的功夫去逐渐感化他。
管理中如何对下属施威并能善后
艺术地善后还应体现出明暗相济的特点。所谓“明”，是指领导人亲自登门进行谈心、解释甚至“道歉”，对方有了面子，一般都会顺势和解；所谓“暗”，是指对量小气盛者发火过了头，单纯面谈也不易挽回时，可采用“拐弯抹角”或“借东风”的方法，例如在其他场合故意对第三者讲他的好话，并适当说些自责之言，使这种善后语言间接传入他的耳中。这种背后好言很容易使他被打动、被感化。另外，也可以在他困难时暗作帮忙。这些不在当面的表示，待他明白真相后，会对领导由衷感激。
当然，正确善后不等于低三下四，不是无原则地迁就和退让。领导人的善后必须严格划清暗中相助与小恩小惠、事后收买的界限。
善后只是一种必要的感情补偿，而不是政策松动或原则让步。发火与善后的艺术是原则性与“人情味”相统一的工作策略，而不是那种一打一拉，翻手为云、覆手为雨的权术，领导者应潜心研究和掌握其中的限度和火候。
管理中如何对下属施威并能善后
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