这本书《第五项修炼》是久负盛名管理学书籍，是“学习型组织之父”彼得.圣吉畅销全球经典书籍，被《金融时报》誉为“伟大的五部工商管理巨著之一”。它第一次出版是在1990年，时光过去了30年，一版再版，被翻译成几十种语言，并不断的扩充再序。
为何它如此经典呢？它的副标题是学习型组织的艺术与实践，该书中用大量的实例及深刻的观点论述以系统思考（systems thinking）为中心，讲述自我超越（personal mastery）、心智模式（mental models），学习型组织等。所谓的第五项修炼就是指系统思考。这本书融合了东西方文化的精髓，并揭示用系统性的思考看待及解决问题，并探求到其背后的深刻规律及本质。
作为大部头的书籍，理解起来还是比较烧脑的。我买的这本典藏版近500页了，内容丰富深刻，事例具体充实，这是一本让普通读者吃力的书籍，但其中蕴含的智慧观点足以刷新我们普通人的认知模式。这本更是企业经营者、企业高管经理人人手必读之物。
这本书花了前后花了5次的时间也只读了一半，前第一、二部分，读起来的挑战性相当于普通的经管读物的3倍，但那种刷新思维认知的观点是深深的触动着我。讲其中2个典型的观点：
1. 在原书的第6章，把系统的观点融入实践：掌握系统基本模式
模式1 增长极限
这是指我们个人或组织的增长到一定的程度的时候，就停滞不前甚至开始倒退，更恶劣的还会不如从前。生活中的案例，比如刚恋爱的时候发现对方特别好，当后来结婚后长久在一起每日相处，才发现原来对方有如此多的问题，你们之间的爱意会停滞不前，不如热恋，甚至会分手离婚。组织中的例子也是当一个产品系列迎来了几年高速增长，然后就增长放缓，甚至开始大幅下降。增长是有极限值的，但我们却容易倾向于原来那个增长办法，这个时候是要换一种增长引擎了。比如恋爱结婚的例子，我们可能要放弃对方在你眼里完美的样子，保持接纳包容。这个时候必须辨别并改变负反馈限制因素的影响，我们要采取一些未曾想到过的举措，寻找新的杠杠点去支起增长。另外一个启示就是限制作用总会存在的。新的杠杠点可能慢慢也就不起作用了，又要去寻找恰当的杠杆。
模式2 转移负担
这个更容易理解了，有点像我们常说的治标不治本。这也是我们工作生活中常常发生的。生活中的例子就是人在压力很大的时候，很容易通过抽烟喝酒来排解，表面上好像有点作用，治标，但其个人能力、心态心智如果没有成长起来的话，后面依然会碰到工作生活的种种压力。这就没有治本。再比如上司分配给下属的工作如果发现其按照标准完成，为了快速搞定，可能会自己下场去做，但下属的业务能力却没有得到培养。工作是完成了，仍然是治标，下次还会出现类似的状况。
这2种非常常见的模式，其实我们要全面系统、透过表象去从根部看待解决问题，这样才是长久真正的成长。
2.在原书的第7章，是自我设限还是自我持续性增长
这里其实主要讲的是既见森林，又见树木的观点。里面用了一个生产高端电脑“神奇科技公司”的案例，这家公司一款80年代出产的高端电脑自问世起来卖的非常好，连续几年业绩快速增长，增长到一个点的时候发现停滞了，甚至开始下滑，他们采取的是促销、广告等营销方法，视乎好转了一些，但没过多久又下滑，接着又营销迎来增长又下滑，这样轮回了几次后，最终15年过去了，这家公司却破产了。神奇科技公司并没有迎来长久的增长，其实它的根源在于这是个细分市场，这家公司已经有效的满足了它的需求。其中有一个细节，这家公司的交货周期一直太长，这个问题并没有被重视，这已经埋下隐患。后面一直没有扩充产能解决这个问题，如果提前解决，也许后面10年就不容易破产，并扩充品类，寻找新的增长引擎，也许这家公司就不会破产了。
这让我想到了我之前在公司里做的一个沙盘模拟游戏《像CEO一样思考》，我们小组也是有一个库存问题的隐患，从第一轮开始就不重视，经过几轮，新旧库存混乱，旧货如山，最后消耗了大量的资金并间接导致我们小组的公司5轮结束后破产。跟书中的那个案例有类似之处。
企业的失败多数情况是自身的原因，并不是被竞争对手给打败，而是自身经营出现漏洞误区。
系统思考的艺术实际上还在于看清细节复杂性背后的、能发生变化和产生变革的结构模式。系统思考不是忽视细节复杂性，而是将复杂的细节组织起来，使它变成一连贯的经历和故事，使它揭示问题的起因和持久解决问题的方法。
这就是彼得.圣吉大师带给我们系统性思考的智慧，字字鲜明，对我们经营企业耳提面命。
书中还有更多像我上面所讲的内容一样精彩的观点，只待有兴趣的读者自己去慢慢探索。
如果我们践行书中大师所说的那些观点，那么在组织管理发展中必能取得非常不错的成效，并能实现高效能的组织。
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