前面三篇文章分别讲述了市场与用户、价值链与商业模式、技术与趋势三个主题，本篇是这个系列的最后一篇，主题为竞争和壁垒。
主要内容有四部分：
1.竞品分析
2.竞争优势
3.竞争关键因素与波特五力
4.基本竞争战略

1.竞品分析

所有的产品经理都会做一件事，就是竞品分析。

大多数情况下，我们分析竞品的目的主要有以下：
1.了解竞品，发现对方的长处，找到可以借鉴的地方。
2.从竞品出发，了解对方的各种市场和推广策略。
3.根据竞品不同版本的改变，分析变化原因并推断其未来的发展方向。

以上这些目的其实都是为一个终极目的服务，那就是让自己的产品比竞品更好，更受用户的欢迎，也就是所谓的竞争优势，当你的产品拥有了属于的自己的竞争优势，其实也就标志着，对于其他竞争者，你的壁垒已经起来了。

作为一个商业课题，竞争优势已经有大量的学术研究成果，更难能可贵的是，许多企业家已经在实际企业运营中实践过这些成果，并取得了不俗成绩，其中不少成果已经成为了各大商学院的经典案例，供学员学习。

在所有学术成果中，最有影响力的莫过于波特的竞争优势理论，其著名的竞争三部曲，更是被众多企业家和政府官员奉为必读必看、常看常新的经典中之经典。

2.竞争优势

产品如何获得竞争优势？
在竞争优势之前，需要先了解波特的竞争五力模型。一般来说，一个产品肯定会有竞争者，而这些这些竞争者往往来自于五个方面，这就是竞争五力。这五个方面分别是供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

波特五力分析模型

尽管波特五力存在一定的缺陷，例如假定参与者知晓行业的全部信息、不同参与者之间只有竞争关系而没有合作关系、市场份额固定而不是不同参与者共同做大市场等，但是作为一种分析和认知模型，波特五力价值和意义巨大。

竞争优势基本上来源于企业为其买房创造超越成本价值的能力。买方愿意支付金钱购买价值，买方的竞争优势源于企业以较竞争对手更低的价格满足顾客相同的利益，或是向顾客提供他们愿意额外加价的特殊利益。通常存在两种基本的竞争优势：成本领先和差异化。

竞争战略必须建立在深刻理解决定行业吸引力的竞争规则上的基本。在理想状况下，竞争战略的终极目标是改变那些企业习惯的规则。新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争。

这五种竞争力的合力，决定了企业在特定行业内除去资本成本外取得的平均投资回报率。因行业而异，会随着行业的发展而发展，其结果是所有行业的内在盈利能力都会不同。在五种竞争力相对温和的行业中，会赢得客观的利润。但是在竞争压力大行业中，企业能赢得的回报率比较低。

行业的盈利能力并不在于产品功能，也不在于产品是否体现了高科技的发展，而在于整体行业结构。看似平常的行业，盈利比较高。看似光鲜、科技含量高的行业，却无法盈利。

五种竞争力决定了行业的盈利能力，它们影响着价格、成本和行业内公司需要作出的投资，这些都是影响投资回报率的要素。

这五种竞争力的每一种优势都是行业结构，可以说是行业本质的经济和技术特征的体现。行业结构相对比较稳定，不过也会随着行业的演变而发生变化。结构变化能改变竞争力量的整体和相对优势，进而给行业盈利能力带来积极或者消极的影响。对战略最重要的行业趋势就是那些能够影响行业结构的趋势。

3.竞争关键因素与波特五力

进入壁垒：
规模经济
专有产品差异
品牌标志
转换成本
资本要求
销售渠道
绝对成本优势
专有学习曲线
获取必要的投入
专有低成本产品设计
政府政策
预期的报复

供应商力量决定因素：
投入差异化
行业内供应商和企业的转换成本
替代投入的出现
供应商的集中程度
产量对供应商的重要性
行业总采购的相对成本
投入对成本或者差异化的影响
行业前向一体化和后向一体化的威胁的对比

替代威胁的决定因素：
替代品的相对价格表现
转换成本
买方的替代倾向

竞争决定因素：
产业成长
固定成本/附加值
间歇的产能过剩
产品差异
品牌识别
转换成本
集中和平衡
信息复杂度
竞争对手多元化
公司风险
推出壁垒

买方力量的决定因素：
议价筹码
买方集中程度和企业集中程度
买方购买量
企业转换成本与买方转换成本的相对值
买方信息
后向一体化的能力
替代产品
拉力促销

价格灵敏度：
价格/总采购
价格差异
品牌识别
对质量/业绩的影响
买方利润
决策者的激励

4.基本竞争战略

在行业内的定位，长期获得高于行业水平的利润，基本的前提是获得可持续性竞争优势。两种基本形式的竞争优势：低成本或者差异化。企业拥有的任何优势或劣势将最终体现在企业相对成本或者差异化方面的结果。

成本领先战略、差异化战略和集中战略（集中战略有两个变量：成本集中和差异化集中）。

成本领先战略和差异化战略需要在很多行业细分领域内需求竞争优势，而集中战略则希望在较小的细分市场内寻找成本优势（成本集中）或者差异化（差异化集中）。每一种基本战略所要求的具体措施因行业而异，而特定行业内可行的基本战略也各不相同。

制定基本战略的根本概念是：竞争优势是所有战略的核心，获得竞争优势要求企业做出选择。企业若要获得竞争优势，它必须选择其竞争优势的目标及活动范围。迎合所有人的需要是最平庸的战略方法，这会导致企业的业绩不如行业平均水平。这种方法意味着企业不具备任何竞争优势。

4.1成本领先

企业赢得竞争优势有两种途径：
1.控制成本驱动要素：企业能够在价值活动的重要成本驱动要素方面赢得竞争优势。
2.重新定义价值链：企业有能力采取更有效地多种方法来设计、生产、分销并销售产品。

获得成本领先的步骤：
1.确定合适的价值链进行成本分摊和资产分摊。
2.分析每一种价值活动的成本驱动要素及其彼此的作用原理。
3.确定竞争对手的价值链，确定竞争对手的相对成本和成本差异的来源。
4.通过控制成本驱动要素或者重新定义价值链或下游价值链来制定降低企业相对成本的战略。
5.确保降低成本的努力不会影响企业实施差异化战略，要谨慎进行决策。
6.测试降价战略的可持续性。

4.2差异化

差异化步骤：
1.确定真正的买方。
2.确定买方价值链及企业对买方价值链的影响。
3.明确买方采用的采购标准及优先顺序。
4.分析企业价值链中现有的和潜在的独特性来源。
5.确定差异化现有的和潜在的来源。
6.为买方创造相对于差异化战略最具价值的差异化活动，选择于此对应的企业价值活动的设置。
7.测定所选定的差异化战略的可持续性。
8.降低不影响差异化选定形式的活动成本。

以上就是一个产品在竞争和壁垒方面的思考框架和可实践策略。