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创业者是真正的勇士。加油，我们一起成长！
上一次课中我们讲了创业的基本要素、企业能够为社会解决什么问题以及企业的秘密。接下来我们讲反脆弱的结构设计和赋能生物态创业团队
樊登老师《低风险创业》封面
｝以下正文｛
四，反脆弱的结构设计
首先我们必须明白，一个企业在其发展历程中，必然会遭遇“黑天鹅事件”（即重大、稀有而对某一行业的发展模式有极大冲击力，由此带来极端后果的事件）。
黑天鹅事件是不可预测和必然发生的，我们只能通过设计反脆弱的商业结构来增加企业在黑天鹅事件中的存活率。
比如我们前一节课当中所说到的诺基亚手机在手机行业如日中天，而苹果的智能系统横空出世，直接颠覆诺基亚商业帝国。这就是黑天鹅事件。
在黑天鹅事件出现时，如果你不在黑天鹅事件的中心，那你就极大可能被颠覆。
反脆弱的商业结构设计的核心在于不断固定或降低成本，而收益无上限。
当然，商界有很多大集团的做法是在多个不同的行业设立自己的支撑点、在不同的行业投资。把一个行业的黑天鹅事件对企业的冲击力降到最低。而创建企业之初，我们根本没有这样的实力，所以我们会从小企业的角度出发，不断降低黑天鹅事件对小企业的冲击力。
1、运营模式应为曲线而非线性
餐饮行业就是一个线性极强的行业；有着“四高一低”的特点：税费高、房租高、原材料成本高、人力成本高、利润低。又受限于门店大小和人力，餐饮行业利润极其有限。想要增加利润，只能再多开分店。
那为什么餐饮行业还是有那么多的人在做呢？因为仅在中国市场，每年餐饮行业产生的销售额就是4千亿，你在里面赚八九千万一个亿，根本没人会注意到你。餐饮行业是一片已经被充分开发的红海。
而樊登读书就是非线性的商业结构。讲书的视频、音频录制完成后，投入、投放到平台上。公司需要做的仅仅是怎么把它给卖出去？这就是成本有限，而收益无上限的模板。
2、固定资产越多，企业的反脆弱能力越弱
固定资产只能用于本企业本行业的生产运营，一旦企业倒闭，固定资产转卖会导致资产缩水，且缩水比例极大。创业初十万人民币买回来的设备，可能只剩下几千块钱。
比如我们开办了一个书画培训班，买了很多桌椅，置办了很多教室，如果有一天我们的企业开办不下去，我们需要把这些桌椅转卖出去的时候，会很难有人接手。结果是我们只能以极低的价格出售。
3、创业要有情怀
创业最悲哀的事情莫过于只能把事业当作谋生的工具，企业走到这一步，也就意味着倒闭。
人类是靠情怀、信仰这样至高无上的责任感立于世界上的。否则，企业仅仅为了赚钱，完了以后你便觉得自己形同行尸走肉。
4、（本节核心内容）配着你的创业杠铃
创业切忌孤掷一注。
如果创业者第一次创业就辞去工作、压上自己的所有身家。那么企业在发展过程中遇上一些关键性问题和重要问题时。你必然思前顾后、犹豫不决而不轻易选择，更是不敢进行创新。一旦企业失去选择权，你的企业就是一家很脆弱的企业。
孔子早就说过：邦有道，则仕；邦无道，则可卷而怀之。意思是国家的大环境好，我就出来做官，大环境不好，我就回家当个老师。这就是孔子的企业杠铃。
公司一边创新开发新产品，一边运行维护好核心产品，这又是另外一组企业杠铃。
当然，用于产品研发的经费不能高于销售额的10%，因为华为这么厉害企业都只做到了用销售额的10%来研发。研发经费太高，会导致企业效率过低。
5、能力和资源陷阱
在创办企业时，我们不能因为自己会什么技能有什么资源，就选择在相关行业创办企业。我们还必须考虑市场需求，从社会实际出发。
比如我在一个老年人的占比很大的社区刚好有一家门店，我又会写书法。于是我就准备在这个社区开一个青少年书画培训班，这就是不考虑社区老年人占比大的社会实际。要知道，老年人根本不可能为学习书画而买单
五、赋能生物态创业团队
与生物态管理相对应的是机械态管理。机械态管理是一种简单的管理模式，它来源于科学管理的思想。
牛顿发现万有引力，让人们可以通过计算而得出行星的运动轨迹。这一消息引爆世界之后，人们认为只要能够了解事物的每一个部分，就能了解世界的全貌，科学管理由此萌芽。
1900年巴黎博览会。美国人泰勒策划了一场重要展出，他让很多人在现场表演扎钢过程 。这些人当中没有一个人拥有核心技术，也都不是技术工人。泰勒只是用了一块秒表，掐算每个动作的时间，然后轧钢就这样子完成了。泰勒的标准化流程，让扎钢的效率提升了三倍以上。从此，大家都疯狂学习机械化管理
资本家越来越强势。资本家们将一个企业所有的工作量化，机械化。每一个工人都变成了可以被代替的对象。
要知道，在此之前，一个企业是不敢随便开除一个技术工人的，工人的技术不会轻易传授给别人。企业只有被工人选择，而不能选择工人。牛顿和泰勒的科学管理突然出现，彻底扭转了企业的被动局面。
福特汽车的创始人亨利'福特有一句至理名言流传甚广：我们只需要一双手，为什么还要一个脑袋？
既然科学管理（机械化管理）这么好，为何创业团队还要摒弃它？
机械化管理只能适合一些简单、庞大的企业。在上个世纪，企业大多是重工业生产企业，许多工作都只能用人来完成。而今天，企业的很多工作已经用智能机器人来完成了，因为有了智能机器人，以前一条流水线，甚至几条流水线可能需要上百个工人才能完成。现在我们只需要一个人。
另一个方面，在我看来，企业在创始阶段，常常需要一个人身兼数职。根本不可能做到一个人只负责某个部门的一项工作。
那又是否意味着公司发展壮大以后，可以使用机械态管理的方法呢，当然不是。生物态管理是用子系统的不稳定来使得母系统达到动态平衡，就像大自然这个生物圈一样。
生物态管理的最大优势在于，它能最大程度的激发团队的集体智慧。
1、不断为生物态团队赋能的四个做法：为社会做贡献、终身成长、不断持续尝试新事物、努力提升员工的归属感和主人公意识。
*斯坦利'麦克里斯特尔《赋能：打造应对不确定性的敏感团队》
首先是为社会做贡献：《自卑与超越》曾说，“人只有把自己的价值和整个社会的价值结合起来，才能解决我们内心的自卑问题”。不为社会做贡献。只为赚钱，赚了钱也没意义，没赚钱更没有意义，这是关于社会认同感和民族自豪感的问题。
其次是终身成长：某一件事情是成功还是失败，最重要的是自己和团队能不能从中学到东西，有没有不断努力和成长。
再次是持续尝试新事物：创业者要不断带领团队去做从来没有做过的事。
员工一旦陷入舒适区，就会失去前进的动力，出现明显的职业倦怠；整个团队也就失去了进取心。只有不断尝试新事物，团队的关注点才会从团队内部转到团队外部；员工的关注点才会从自身的待遇问题转向个人和团队的成长，这是生物态管理的必经之路。
最后，努力提升员工的归属感和主人公意识：员工只有把企业当成自己家、把自己当成公司的主人；才会不断的去做好工作。也才会有更大的空间来施展拳脚，更好的为顾客服务。
2、人才都是成长出来的，要允许员工犯错
许多公司在需要人才时，习惯花高价从别的企业聘请。其实站在公司长远发展上，我们应该坚持自己培养为优先原则。
这有几个好处，首先是异己排斥，每一个团队正如一个独立的生命体。挖过来的人才，就是器官移植，必然遭到本体的排斥；而最终移植的器官是否可以和本体和谐共处？这是一个结果不确定的问题。其次是培养出来的人才更容易留在团队里，人都习惯故里的温暖，更是懂得感恩。而最重要的是，我们能培养出来一个人才，我们就可以培养出来第二个。所以，我们需要鼓励员工不断成长。
要允许员工犯错：一个人不犯错，就不知道如何改进自己的工作方法，也意识不到自己的缺陷。员工犯错以后，创业者要和员工一起承担后果。怎样去承担更是一门艺术。这关系到如何激发员工善意的问题，对创业者有很高的要求。你要能够接纳员工的错误，给他改进的空间和时间并帮助他。
一旦员工建立起了成长型心态，创业者要让员工知道，我们不会害他。
有一段话是这样说的：你能建立起成长型心态，我为你感到开心，我可以培养你，但这不是一个轻松的过程，可能需要出差、学习、加班，甚至牺牲一些个人时间，我会努力为你创造进步机会，会送你去参加各种培训，辅导你、指正你、将经验传输给你，只要你拥有了终身学习的成长型思维，我相信你一定会成功。
3、生物态团队的管理
管理分为四种类型：指令型、教练型、支持型、授权型，分别对应不同能力素质的员工。
指令型员工是新手，可能刚大学毕业或者新进入一个行业。这时的沟通方法多为命令式，告诉他：需要去做哪些事情、怎么做，不能去做哪些事情。弊端在于时间一旦过长，员工容易产生依赖，故应快速向教练型员工过渡。
教练型员工大多是入职半年左右的员工，这类员工对于一些基本工作已能处置妥当。这时企业主应多和员工讨论事情应该怎么做。讨论的好处是：让员工充分理解你处理某件事情时的具体用意和背后的原理，这个过程会很浪费时间和精力，所以企业主应该尽快培养出自己的员工教练。
支持型员工在工作中一般都有了自己的独立想法。这时，沟通的方法是提问，提问的关键在于引发员工的思考，尊重员工。在他通过自己的努力找到答案后，他的自信心和成就感就会立刻提升。
提问包括四个方面：目标、现状、选择、意愿。
目标是什么？多久达成目标？现在的状况怎么样？我们有些什么解决办法？你有见过别人的做法吗？还有吗？你最喜欢哪一个方案？以十分为限，你觉得这个方案你有几分把握可以完成？8到10分为可运行，若分数较低，则需要继续提问：调整哪些因素可以提高这个分数？直到分数达到8到10分。
授权型员工，我们需要多观察，授权型员工一般都已经成长为创业者的左膀右臂，在很多事情中，能够独挡一面。此时我们只需要多多观察就可以了，因为过度的信任，往往容易毁掉一个人。
｝以下是结尾｛
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我是创业者，希望通过这样的方法帮助到更多像我一样的人。
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