大家好，今天为大家来解读四项元能力中的第三个能力：对标能力
01 结构性对标：先从局部开始学习
中国人喜欢大而全，而西方人追求差异化。对于大而全的对标工作是很难实现的，当我们对标先进企业时，如果没有到达那个阶段或者能力不足时，考虑局部对标，找到合适的切入点，一步一步来。
先给大家讲讲蓝海战略，通过分析一件产品或者服务到底有哪些价值点，分析目标客户关注哪些价值点，把目标客户最关注的价值点向优秀的产品或服务对标，在目标客户不关系注的价值上降低成本，从而提升整体性价比。
价值点的对标还可以扩展到价值链的对标。迈克尔.波特在《竞争优势》中：“将企业作为一个整体来看，无法认识竞争优势。竞争优势来源于企业在设计、生产、营销和交货等过程及辅助过程中所进行的许多相互分离的活动。每一种活动都对企业的相对成本地位有所贡献，并且奠定了差异化基础。”
总而言之，我们要讲究策略，结合已有的资源、自身的优势劣势，通过对优秀的事物所包含的价值链上的优秀元素，先从局部对标，循序渐进。
02 阶段性对标：“当年的事”更具有借鉴意义
需要对标成长路径，即进行过程对标。我们不学优秀标杆的当下，要学标杆的当年，这种阶段性对标是基于时间维度的对标。
西门子是如何进入美国市场？1991年西门子收购TI（德州仪器）的PLC业务，这为PLC业务进入美国市场消除了障碍。
西门子又是如何占领中国水处理市场？2006年收购CNC水技术公司等。
你会发现西门子有一条主线就是收购，不断丰富自己产品线，扩大业务领域，使自己成为世界工控巨人。
通过研究他的成长经历，在关键节点的战略意图，就可为自己的企业进入新领域提供指导，这就是阶段性标杆。
再来看一看，柳传志《大鸡与小鸡》的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。
我们可以从对标的角度解读这个理论，对标的时候我们看到鸵鸟，其实他在“鸵鸟”的时候你是很难对标的，它的视野、环境等都已经跟普通人不一样了。我们要对标的是他如何从“小鸡”变成“火鸡”再变成“鸵鸟”的，对标的是那些“鸵鸟”在当年特定阶段是如何思考问题、解决问题。
无论是组织还是个人对标时，看到伟大，更要看到伟大的当年，才知道我们如何走在通向伟大的路上。
03 类比性对标：向同类事务之外学习
如果有人说，我已经在某个领域做得很优秀，已经没有什么标杆可以对比，或者说要对标的信息太少，也没有结构性对标、阶段性对标，怎么办？
那今天来看看类比性对标，它是向同类事物之外对标，虽然隔行如隔山，但是隔行不隔理，大道相通，就像很多优秀的企业家喜欢阅读《毛泽东选集》，喜欢毛泽东思想一样。通过学习毛主席对党建工作管理，学习对企业建设与管理。
类比性对标可以让事物的发展突破瓶颈，也可以形成具有特色的创新。
井上达彦在《模仿的技术》中说：“尽管有些问题在某个领域是未知的，但在其他领域或许是已知的，通向更先进领域学习，可以在当前的位置领域做出更好的判断。”
华为很善于向军队学习先进的理念和经验，它会把一个小项目当成一场战斗，叫攻山头。华为资深顾问田涛有一篇文章叫《华为向中外军队学到了什么》，文中提到，华为的管理语言充满将军词汇，比如从任正非开始，虽有人叫对方称兄道弟，大概有100多个军事词汇。
任正非曾经推荐高管阅读诺曼底登陆这段历史，从中学习如何面对未来世界的战略、战术，还有在战略竞争中培养什么样的将军。
华为从军队中学到企业运作的核心，战略、战术及人才的培养，这一点在任何企业都是核心，正是因为这三点让现在的华为 的在世界立于不败之地，在一次次的制裁中，绝地反击。
华为最著名的铁三角组织可以说是学到了美军的精髓，由客户经理、解决方案专家、交付专家组成工作小组，形成面向客户的作战单元，随时“呼唤炮火”。当发现目标后，信息专家利用先进的信息工具确定敌人的各种情报；火力炸弹专家配置炸弹、设计作战方式，并按授权许可度，用通信互换炮火。不像以前，要逐级报告到师部才能下令开火。这种把战斗单元推向前线模式大大提高了作战效率。
这都是类比性对标的力量，华为通过对军队的对标学习，突破了企业效率的瓶颈，打破了大企业病的魔咒。
一个做商业地产的客户，自持的物业主要是高级写字楼，他很擅长类比，对物业服务人员身高、相貌等方面向顶级的航空空乘人员对标，这种服务上的提升，在加上写字楼的硬件，让进到那里的人都会感受到高档。
各个领域都在各自轨道上发展，但发展的速度有快有慢，发展的质量有好有坏。我们通过对优质领域的分析、总结，向其对标、从中借鉴，就可以让自己的“火车”高效的运转起来。
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