权力链 | 如何设计一个有效的组织

组织设计 | 明茨伯格的“五行组织”

学什么？如何设计有效的组织结构

一个管理者应当管多少人？一个人该分配多少任务？又该形成怎样的工作标准？管理者总想找到一种万能的组织结构，一锤子解决这些问题。

然而，管理公司并没有什么“万用药”。合脚的鞋才能帮公司走得更远。

今天的文章从“组织”的定义出发，推演出组织结构设计的完整框架。你能从中学会，怎么根据公司发展阶段、所处行业的不同，设计出适合自己的组织结构，并实现组织整体分工与协作的高效。

你还会发现：

为什么组织需要中间管理层；

牛肉面怎么卖到一万新台币；

为什么说协调阿波罗登月与协调两个人制陶没有什么不同。

掌握两种组织结构，管理好互联网企业

今天我们将与大家共同开启第123本书：《卓有成效的组织》。

权力链 | 如何设计一个有效的组织

《卓有成效的组织》金句：管理者需要对各种设计参数进行选择，实现内部的一致与和谐。

《卓有成效的组织》这本书是被学界视为组织研究的集大成者亨利·明茨伯格的经典著作。明茨伯格在这本书中对组织结构设计进行了系统的疏理，对建立不同形态的组织结构所涉及的不同层次内容进行了细致划分和逻辑推演。

这本书清晰地描述了组织结构设计的完整框架。大致可以分为以下三个层次：

组织设计的基础：5种协调机制、5个组成部分、5种运转方式。

影响组织结构设计的参数：4组情景因素、9个关键参数。

组织设计的5大基本结构：简单结构、机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构、变形虫结构。

我们发现，在论述组织结构设计时，“5”这个数字反复出现。这个数字在明茨伯格的心里，似乎有一种奇妙的含义。他甚至引用《象征词典》中的说法：“5”是人之象征，也是宇宙的象征，象征神的意志和对秩序、对完美的追求。甚至就连中国人经常说的“五彩祥云”和“五行”也被他拿来证明“5”的奇妙。

由于本书成书于30年前，那个时候互联网甚至还没有萌牙，网络经济远没有像今天一样无孔不入，许多传统行业和行业巨人还都是巍然不可撼动的巨无霸，因此，明茨伯格在书中对“机械式官僚结构、专业式官僚结构、事业部制结构”这种适合大型传统行业的组织结构做了更详细的阐述，但是在今天看来，似乎这些已经定型的结构大有被其它两种更灵活和“精益”的结构所取代的趋势，所以我们在这里就不过多的阐述那些“落后的结构”了。今天主要与大家分享以下两种更符合大众创业和互联网经济条件下的新型企业结构：

1. 简单结构

2. 变形虫结构

管理想高效，根据公司规模设定组织结构

在进入今天的两个拆书维度之前，我们先来看一个案例。顾逸心是一个制作陶器的爱好者。起初，她独自一人制作陶器。虽然制作陶器包含了多道特殊工序——揉泥、拉坯、修形、上釉、焙烧。但她一人就能做完所有的工作。但是随着她制作的陶器逐渐被人认可，订单也随之而来，只凭她一个人，已经顾不过来了。于是，小顾雇用了对陶艺同样有浓厚兴趣的助手小林，来帮助她减轻工作量。但是，由于许多商家都是奔着小顾制作的陶器去的，这就意味着小顾必须对工作进行重新分配。因此她决定只让小林负责揉泥和准备彩釉，自己则负责其它各道工序，因为只有两个人，她们只需要通过简单的交流就能搞定一切。

但是不久，小顾又淹没在了订单的汪洋大海里，她需要更多的助手。这次她决定雇用对制陶工艺更精通的人，于是到当地的陶艺学校招来了3个新助手。由于他们5个人都对制陶的工序烂熟于心，所以协调起工作来，也没有一点问题。

后来，陶器作坊又增加了2个新助手，这时协调的问题就接二连三地出现了。助手时不时地打碎陶罐、陶器误上其他颜色的彩釉等等各种状况。这时她突然意识到，在这7个人组成的陶器工作坊中，仅靠简单的交流已经无法协调所有工作了。更糟糕的是，随着订单数量的增加，小顾还得花大量的时间来应付客户，不能全身心扑到工作坊中。于是，她决定指派小林为作坊的经理，专门负责监督和协调5名制陶工人的工作。

随着订单量的增加，公司也不断扩大。后来小顾聘请了一个分析师，并在他的建议下新建了4条产品生产线，分别生产陶罐、烟灰缸、吊式花盆和陶瓷动物。每条生产线上的每道工序都有一个专人专职负责。为了确保所有工作的顺利协调，公司还预先制定了一套标准的操作指南，每个人都必须遵守。小顾的陶器公司也不再向工艺商品店销售产品了，只接受大公司的订单。

随着公司的继续壮大，小顾巧妙地抓住了多元化发展的时机，先是瓷砖，然后是浴室设备，最后是黏土砖。之后，公司分成了三个部门——消费品部、建材产品部和工业产品部。而作为董事长的小顾也只需按季度审查各部门的业绩，若某个部门的利润和增长率低于预期值，就采取相应的措施，从而实现了对各部门的协调。

其实所有有组织的人类活动，正如故事中的制陶一样，都有两个基本互相对立的要求：一方面要将工作拆分成不同的任务，另一方面又要将各项任务协调整合起来，以便实现最终目标。而组织的结构就可简单的定义为：将工作拆分成若干个不同的任务，再协调整合起来以实现工作目标的各种方法的总和。

那么，该如何设计卓有成效的组织呢？明茨伯格认为，卓有成效的组织设计就是对组织各种设计参数进行有目的的选择，以实现内部的一致与和谐，并使之与组织所处的情景相符，包括组织的规模、历史、经营环境、使用的技术体系等。

适应不断变动的环境，需要简化组织

简单结构，一般适用于初创型组织，这样的组织不够精致。一般而言，它的技术结构规模很小，甚至没有。组织中的支持人员很少，劳动分工不严格，单位之间的差异化很小，管理层级也很少。它很少规范员工的行为，培训很少。

简单结构中的主要协调机制是直接监督，关键组成部分是战略高层，也就是说重要事情的执行权往往集中在首席执行官手中。

1. 直接监督

直接监督，需要一个指挥者向其他人发布指令并监督行为，从而实现工作的协调。陶器作坊中，后来升为经理的小林担任的就是这样一个职务。但领导者的精力毕竟有限，一个十来个人的组织，也许他还能兼顾得来，人再多一些，恐怕就力不从心了。这个时候，组织会出现分层，即出现中间管理层，同时组织成员的工作会出现标准化倾向。

2. 战略高层

战略高层，负责确保组织高效地实现其使命，并为那些控制着组织或对组织享有权力的人效劳，提供其所需的服务。相当于承上启下的作用。高层管理者在组织中的角色就是，分配组织资源、发布工作指令、批准重大决策、解决争端冲突、招募员工、监督绩效等等。

在这两种形式的组合下，简单结构中标准化很少，机动灵活，适用于变动的环境，是大多数创业型公司采取的组织形式，一般而言，死亡率很高，长大的可能性很小，但如果创始人有极强的控制能力，它也可以长得很大。很多组织在遇到外在危机等特殊情况下，由有极高威信的创始人暂时收回所有主要决策权时，组织一段时间内会回到简单结构。这种最原始的组织形式，我们中国人非常熟悉。

之前我们拆过的冯仑的《岁月凶猛》中，就有一家这样简单到不能再简单的面馆，然而却吸引了许多名人甚至是各国政要前往就餐。那么它到底是如何经营的呢？

台湾有许多牛肉面馆，但最有意思、最有话题性的，还要数“牛爸爸牛肉面”。这家面馆不大，只有40个座位，经营面积也就100多平方米。然而这个看似不起眼的面馆，迄今已有26年的历史，而且供应着世界上最昂贵的牛肉面。到底有多贵呢？“1万新台币一碗”。当然，牛爸爸餐馆还有一种比较便宜的牛肉面，价钱也比较容易承受，200新台币一碗。不过，几乎每一天，都会有客人要那种最昂贵的牛肉面。那么牛爸爸的一碗面这么贵的原因是什么呢？

据说老板花了15年的时间来改进牛肉面的配方，其中包括刚好120克的面条、5块4英寸见方的牛肉和一块牛筋，当然，还包括一碗汤。而且他们家的牛肉来自四个国家：日本、澳大利亚、美国和巴西(巴西提供的是牛筋)。主厨会把每一块牛肉都切成与牛肉牛筋连接方式最吻合的特定形状。举例来说，日本牛肉切之前要稍微冻一下，以便切出比较整齐的形状，澳大利亚牛肉则要先炖好，然后再从骨头上剔下来。

牛爸爸牛肉面

牛爸爸的定位也经过了几个时期，最初只有夫妇两人，几张桌子，凭着一份执着，做出味道不比别人差，价格比别人稍微便宜的牛肉面。结果是宾客盈门，桌子越加越多。面馆开到第五，六年的时候老板开始茫然了，一天到晚在忙，店内总是人声鼎沸，利润提高不大，而自己几乎没有一点自由的时间。

如果按照常理来说，他应该会雇用更多的员工，逐渐扩大店面，最后开成连锁店面，当然这是最常见的经营模式。然而“牛爸爸”却反其道而行，不但没有选择打开市场，反而精简再精简，只想着如何才能做出世界上最好的牛肉面。于是，老板开始从牛肉的选择，烹制的手法，到烹制的餐具等等不停地进行改进。在这个过程中，他又发现如果做最好的牛肉面，成本会提高，所以就决定只服务少部分的群体，降低时间和材料成本。到第15个年头，“牛爸爸”才最终推出了从一千元到一万元一碗的牛肉面，每天服务的顾客数量也减少到30-100人。

虽然每天服务的客人少了，但是由于客单价提高了很多，所以店里的总体利润反而提高了。许多人慕名而来吃那碗最贵的牛肉面，甚至还有人专门点一碗普通的牛肉面和一碗最贵的牛肉面，就想吃一下，到底贵在哪？正是因为人们这样的“好奇心”，小店每天至少都能卖出去两碗最贵的面。

没有标准形式能协调工作，组织成员要相互协调

变形虫结构相当灵活，它的行为规范化程度很低，为了便于日常管理，大家工作按职能分别组成相对独立的单位，但又把他们编入以市场为基础的小型项目组来进行工作。这个结构依靠联络机制来促进团队内部及团队之间的相互调节，在组织内部进行选择性分权。他们的主要工作是创新，这意味着要打破现有模式，所以创新组织就不能依靠任何标准化模式来协调。传统的统一指挥原则在这样的组织里是行不通的。团队围绕项目组建，专家依靠知识获得权力。

讲到变形虫结构，不得不提一下前两天我们拆过的稻盛和夫的《阿米巴经营》。其实阿米巴就是日本人对“变形虫”的音译。由于变形虫身体仅由一个细胞构成，没有固定的外形，可以任意改变体型，也因此得名。可以说阿米巴的经营模式，其实就是变形虫结构中的一种形式。

变形虫结构的主要协调方式是相互调节，不依靠任何标准化的形式协调。其关键组成部分是支持人员。

相互调节，只需要通过简单的沟通就能协调工作。在最简单的组织中，这是最常见的手段了。比如最初陶器作坊中小顾和小林。但在最复杂的组织中，也需要相互调节。就拿阿波罗登月事件来说，要想让宇航员安全登上月球，需要精细得难以置信的分工，同时需要数以千计的专家从事各种各样的不同工作。但在一开始，没有人知道该做些什么。所以，归根结底来说，尽管其中也有其他协调机制的配合，但登月工程的最终成功，靠的仍然是专家们在未知的道路上互相适应的能力，这和陶器工作坊中两人之间的相互协调没什么不同。

天猫女装“三冠王”，以买手小组为独立运营单位

韩都衣舍就是这样一个将变形虫结构运用到极致的企业。韩都衣舍创立于2008年3月，是基于互联网的多品牌运营集团，有独立B2C官方网站，淘宝、天猫、京东、唯品会综合人气连续三年排名第一、 2014 天猫女装三冠王“年度第一”、“双十一第一”、“双十二第一”等成绩。目前公司情况有40个业务部门，2000多名员工。

2009年起，韩都衣舍开始组建买手小组，即稻盛和夫的“阿米巴”，而以买手小组制为核心的运营体系是韩都衣舍成为电商黑马的根本。

韩都衣舍的每个买手小组有5个成员，包括运营专员、选款师、商品制作专员、订单管理专员和文员。运营专员即小组组长，主要负责小组商品的运营，选款师即买手，负责款式的搜寻和开发，商品制作专员负责商品的拍摄及页面制作与维护，订单管理专员对接生产部门，负责订单的所有流程，文员负责小组里的各项事务性工作，每个买手小组均可独立完成产品的运营。

公司设有企划部负责协调产品部各个部门做产品规划，即公司每年、每季度产品开发的规则，规定上货波段和下市节奏，而后分配到各个产品部，再落实到买手小组。

小组成员进入买手小组后，每人的初始资金使用额度为2-5万元，本月小组资金使用额度为上个月销售额的70%（3个月以内的小组为100%，之后逐步递减到70%）。买手小组负责跟踪诸多韩国品牌的产品动态，从中选出他们认为款式不错的产品，然后进行样衣采购、试销，然后再根据试销情况在中国找工厂量产，公司规定最低定价标准，而每个买手小组对于产品定价、生产数量、具体款式、促销时机及价格等有充分的自主权，同时也承担相应的库存压力，每个小组都是一个关系紧密的“利益共同体”，从而有效避免资源浪费，提高库存周转率。

小组成员的提成根据各个小组的毛利率及库存周转率计算，并由小组组长决定，业绩排名前3名的小组奖励特别额度，而连续排名后3名的小组，则解散后重新分组。

表面上看，买手小组各行其是，而其本质是一个对内高度竞争的组织形式。韩都衣舍的买手小组结构完整、有充分自主权并需承担相应责任，公司根据排名对每个小组进行奖惩，这些都推动买手小组积极提升自身竞争力，实现利益最大化，进而使韩都衣舍在众多服装品牌中迅速崛起。

韩都衣舍的买手制，每一个买手小组都是一个独立的运营单位，可单独完成一个产品的完整运营；买手小组由于人员较少，管理及决策更加高效灵活；买手小组自主性较高，并需承担相应责任，从而激发工作积极性并及时调整战略，使得利益最大化。

■总结

《卓有成效的组织》英文版初版于1983年，直到2007年7月这本书才出中文版。明茨伯格在该书中文版的序言中毫不掩饰地说：“这本书是我的得意之作，它的内在连贯性和对于不同组织类型的分类框架，都让我喜欢。”

其实从20世纪70年代中期起，明茨伯格就开始整理有关组织的论著，提炼其中的主要观点，试图描绘出一幅组织结构理论的全景图。1979年，他完成了一部巨著《诸般组织的构造：一项综合研究》。几年之后，他在这本教学参考书的基础之上写成了《卓有成效的组织》。　

事实上，这本书的中文译名在很大程度上是误译。因为明茨伯格认为并不存在所谓的“卓有成效的组织”，他认为只存在恰当的组织。同时我们也从这本中可以看到，再伟大的理论家也会受到时间和空间的限制，认知的局限性在任何一个时代都是不可避免的，伟大的理论体系和管理实践一定要与时俱进，最合适的才是最“卓有成效”的。

接下来再回顾一下我们今天的两个拆书维度：

简单结构，高管直接指挥，标准化很少，机动灵活，适用于变动的环境，是大多数创业型公司采取的组织形式。其主要协调机制是直接监督，关键组成部分是战略高层。

变形虫结构，最常见的就是“阿米巴经营模式”，这种组织比较创新、灵活，每个组织各成一体，没有规范化，主要依靠彼此之间的相互调节。

企业在发展的过程中，需要不断地调整组织模式，只有找到最适合自己的才是最有效率、更加严谨的管理。

恭喜你和子易一起读完了你生命中的第 123本书，希望今天的内容能给你有益的启发。

权力链 | 如何设计一个有效的组织