到一个新的环境，面对所有的不熟悉，不熟悉的流程，不熟悉的物料，不熟悉的供应商甚至不熟悉的同事，以及对未来的不确定性，都凭空增加了空降人员的不少压力。当然，不同的公司，不同的发展阶段以及不同的时点，甚至老板的管理风格，都会对大家有不同的预期和要求，但是大体原则如下：
1. 先“救火”
说白了，就是帮前任擦屁股，不要抱怨，这些都正常，试想想，谁没有帮别人擦过屁股，谁没有让别人擦过屁股。通常擦屁股的事，都是火烧眉毛，紧迫性非常高。如果不尽快解决，通产都会带来相关部门的不满甚至投诉。我们要做的就是先救火，同时最重要的就是要有针对性地把救火的过程，成本最好起因记录下来。这可是做现状了解的最佳时机和方式，同时，也最容易得到老板对以后改善的支持。
2. 了解老板期望，现有流程的成熟度以及人才能力的匹配程度
收集老板的期望和不同的优先级，并相应的管理他们的期望，我们不能一夜成胖子，当然也不能一天把所有的同时改善所有的东西。做到“Promise Less,Deliver More”, 这样更容易获得认可。
观察评估现有流程，从以下三个维度去思考： 效果（结果有多好），效率（资源用的有多少，主要是多快，多省），以及风险（主要针对合规性去思考）。并根据老板期望，现状，标杆制定相应的改善路径。
对人才能力的成熟度进行评估， 为了追去更多的利润，大多数公司追求规模效应（Economic of Scale), 越多越好， the more, the better. 但是，这里有两个制约，第一，总体规模受市场制约，单一公司很难增加总体规模。第二： 如果规模超过自己活着供应商的管理能力，就会发生规模不经济的现象，the more, the worse. 但是我不能控制市场，但是我们可以发展自己的能力，比方说我们可以更有效地管理需求和规格，在合理的范围内，创造能够产生经济效益的规模，我们不妨把它叫做技能经济（Economic of Skills）,具有合适技能的人才是我们能取得成功的关键。对人才技能的评估，我们可以从以下角度进行： 需求分析能力，价格分析，数据分析，合同管理，谈判等等。
3. 根据战略重要性和人才的匹配程度，短期完成些“光鲜”的项目，通过这些“Show Case”建立自己的creditability. 这些项目通常要有短期效益和价值。而且也要让老板和其他干系人有切身感受。
4. 从降低价格到价值创造过渡。任何职业人都要站在老板的角度思考问题，并采取相应的对此，这样更容易取得认同和支持。比方说，采购工程师要思考采购经理的关注点事什么，他的期望是什么，比方说是saving， 这时候，采购工程师就应该深入了解供应市场，做好品类管理，制定不同的寻源策略。如果采购经理要站在总经理的角度思考问题，就是为了赢得市场和利润，公司有哪些非核心和非擅长的业务内容。采购在根据市场情况选择合适的外包方。试想下，现在什么都可以外包，上至总经理（职业经理可以理解为外包的一种，对P/L负责），下至操作工（劳务外包），更别说常规的进销存了，进（也是采购外包最普遍的），销（经销商，代理商等），存（第三方物流和仓储服务商），据说底特律的三巨头早就不能设计自己汽车了，而新建的观致汽车，也只有100多人的核心研发人员，其主要工作也是利用供应商完备的设计能力，然后进行系统集成。采购经理要做的就是充分和老板或者其他相关部门充分沟通，退一步分析和审视端到端的整体流程。有时候，从一个点钻进去，很难找到合适的解决方案，从月球上看地球，我们会得到不同的角度和更好视野。
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