到一个新的环境,面对所有的不熟悉,不熟悉的流程,不熟悉的物料,不熟悉的供应商甚至不熟悉的同事,以及对未来的不确定性,都凭空增加了空降人员的不少压力。当然,不同的公司,不同的发展阶段以及不同的时点,甚至老板的管理风格,都会对大家有不同的预期和要求,但是大体原则如下:
1. 先“救火”
说白了,就是帮前任擦屁股,不要抱怨,这些都正常,试想想,谁没有帮别人擦过屁股,谁没有让别人擦过屁股。通常擦屁股的事,都是火烧眉毛,紧迫性非常高。如果不尽快解决,通产都会带来相关部门的不满甚至投诉。我们要做的就是先救火,同时最重要的就是要有针对性地把救火的过程,成本最好起因记录下来。这可是做现状了解的最佳时机和方式,同时,也最容易得到老板对以后改善的支持。
2. 了解老板期望,现有流程的成熟度以及人才能力的匹配程度
收集老板的期望和不同的优先级,并相应的管理他们的期望,我们不能一夜成胖子,当然也不能一天把所有的同时改善所有的东西。做到“Promise Less,Deliver More”, 这样更容易获得认可。
观察评估现有流程,从以下三个维度去思考: 效果(结果有多好),效率(资源用的有多少,主要是多快,多省),以及风险(主要针对合规性去思考)。并根据老板期望,现状,标杆制定相应的改善路径。
对人才能力的成熟度进行评估, 为了追去更多的利润,大多数公司追求规模效应(Economic of Scale), 越多越好, the more, the better. 但是,这里有两个制约,第一,总体规模受市场制约,单一公司很难增加总体规模。第二: 如果规模超过自己活着供应商的管理能力,就会发生规模不经济的现象,the more, the worse. 但是我不能控制市场,但是我们可以发展自己的能力,比方说我们可以更有效地管理需求和规格,在合理的范围内,创造能够产生经济效益的规模,我们不妨把它叫做技能经济(Economic of Skills),具有合适技能的人才是我们能取得成功的关键。对人才技能的评估,我们可以从以下角度进行: 需求分析能力,价格分析,数据分析,合同管理,谈判等等。
3. 根据战略重要性和人才的匹配程度,短期完成些“光鲜”的项目,通过这些“Show Case”建立自己的creditability. 这些项目通常要有短期效益和价值。而且也要让老板和其他干系人有切身感受。
4. 从降低价格到价值创造过渡。任何职业人都要站在老板的角度思考问题,并采取相应的对此,这样更容易取得认同和支持。比方说,采购工程师要思考采购经理的关注点事什么,他的期望是什么,比方说是saving, 这时候,采购工程师就应该深入了解供应市场,做好品类管理,制定不同的寻源策略。如果采购经理要站在总经理的角度思考问题,就是为了赢得市场和利润,公司有哪些非核心和非擅长的业务内容。采购在根据市场情况选择合适的外包方。试想下,现在什么都可以外包,上至总经理(职业经理可以理解为外包的一种,对P/L负责),下至操作工(劳务外包),更别说常规的进销存了,进(也是采购外包最普遍的),销(经销商,代理商等),存(第三方物流和仓储服务商),据说底特律的三巨头早就不能设计自己汽车了,而新建的观致汽车,也只有100多人的核心研发人员,其主要工作也是利用供应商完备的设计能力,然后进行系统集成。采购经理要做的就是充分和老板或者其他相关部门充分沟通,退一步分析和审视端到端的整体流程。有时候,从一个点钻进去,很难找到合适的解决方案,从月球上看地球,我们会得到不同的角度和更好视野。
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