原创:做一个优秀的质量人21

原创写作第21篇，据说21天能够养成一个好习惯。本文字数2078，预计5分钟阅读完成。

做一个优秀的质量人21：激发员工的善意

西方管理学大师彼得·德鲁克曾经说过，管理的本质就是最大限度地激发和释放他人的善意。

理论终究是理论，在实践中怎么操作呢？

很多工厂运用的只是员工的手脚，一旦有自动化的机会，就会毫不犹豫地替代人工。十几年前，车间基本都是人工操作，近些年，机械手、PLC的大量应用，拿起、移动、旋转、插入……这些动作机器都可以自动完成，人越来越少了。

在车间里，通常上班时，需要员工统一把手机存放在一个储物柜里，上班时间不允许接打电话。工作时的聊天也是被禁止的，默默工作是管理者愿意看到的。

这些员工每天在重复着自己的岗位，没有人比他们自己更加的了解自己的工位。但是他们却没有说话的权力。

普通员工傻吗？这话可不敢乱讲。下班之后，他们可能是各个领域的高手，打麻将、玩游戏、滑冰、打球、下棋……夜生活丰富多彩。

有没有考虑如何最大程度的给员工创造一个说话的环境，让他们可以表达自己对工作的意见和建议，让距离炮火最近的人有机会改进自己的工作。

流泪的大姐

我曾经去参加五金品质部的早会。

开早会的是一个班长，女性，四十来岁，在公司做了十几年了。

这个班组一共有8个人。

早上，大家都到了，她让大家站成一排，然后要求大家向左看齐、向右看齐、向前看，然后稍息。接下来是报数，一、二、三……

就这个几个人，却执行的是半军事化的操作。我在旁边看着，有点想笑，死劲掐了下自己的大腿，忍住了。

在这个过程中，一个二十岁的女孩子反抗了，不愿意这样做，觉得很别扭。她说，你要讲话，讲就好了，没有必要搞这些。她的不配合，让班长很难堪，坚持了这么多年的操作，被这个新来的给搅浑了。

班长就教训了这个女孩子，要求她听指挥。90后哪里听这个，索性坐在一边的板凳上了。

看到这么尴尬的气氛，我出马解散了早会，做了双方的工作，也算的消停了。同时，我告诉班长，这些教条化的准军事化动作可以取消掉了。

第二天的早会，我过来主持。

我让大家站成一个U形队伍，我站在U字的缺口部，三面都是人，大家互相可以看得到对方，我也能够看得到大家。将一字队伍改成U字就是让大家不要那么拘束。

然后，会议的主题是，让大家畅所欲言，我不打算多讲。我开会的目的是帮助大家解决问题，如果都没有问题，我们就不需要开会。

我让大家讲讲自己工作中有遇到了哪些困难，需要我来解决。如果仅仅是提问的话，你会发现没人会主动说话。我就开始点名了，每个人都要讲，可以很随意，也可以介绍下自己家乡是哪里，业余时间做些什么。总之，让大家愿意讲话，敢讲话。

第一个是个男孩子，应该刚来不久，笑了下，说自己不知道讲什么。我告诉他先准备，等会下一轮还会让他讲的。

第二个是一个大姐，说自己是湖南人，然后讲着讲着突然眼泪哗哗地往下流，开始哭起来了。我第一次见这种场面，有点手足无措。我问她想到了什么伤心的事情，她说自己来这个部门这么久了，第一次有人鼓励自己讲话，很激动，也很委屈。这些话她讲出来之后，情绪缓和了很多。

第三个就是简单说了自己是哪里人。我追问，你下班后都干些什么？她说跳绳、跑步，在我的引导下，她多讲了一些事情。

平常大家在一起干活，但是今天讲的一些事情以前都不知道，都是些泛泛之交。

之后又绕到了第一个男孩子，他能讲几句了，听了前面那么多人的发言，照猫画虎，还能凑合。

第一次会议，就这样结束，目的是让大家敢开口讲话。

第二天，我又来了。这次话题就深入了一些，开始让他们谈工作中的困难，我都一一记录下来。我告诉他们，每周的这个时间我会过来一次，给他们汇报下所提的这些问题解决的进度。

这样的会议之后每周都定期推进，一次也就十几分钟，发挥的效果还不错。

后来还加入了QCC的培训。我给每个人发了一本书，我念给大家听，为什么做QCC，怎么做。半年下来，这个班组完成了一个QCC改善课题，进步还是挺大的。

叫嚣的男孩

我把这种方法又推广到了一个更大的部门。

成品事业部的品质部，三十多号人，他们的班长是一个比较年轻的女孩。我事前跟她沟通了晨会的目的，是想激发员工的想法，帮助他们解决问题，而不是常规的我们要求他们怎么干，他们只是听听而已。

她同意了，带了个本子负责记录。

人数比较多，U型有三排，我仍然在中间。

有人提出来三楼那个厕所太脏了，没人修理。我让记录下来。

有人提出车间的线长品质意识差，老是不听质检员的意见。

突然，有个黄毛男孩子大声说，我们的班长脾气太暴躁了，老是骂我们，像个鸭子呱呱叫。

我回头看了看做纪录的班长，她脸色煞白，我示意她不要讲话。记下来。

……

就这样，这次早会20分钟收集了十几条意见，我安排人员逐一去落实，包括修厕所，行政人员很配合。

关于班长的态度问题，我跟她做了深入的交流，她承认有时候说话会比较急，愿意改正。

一个简单的会议，可能一周就一次，一次二三十分钟，把这个时间利用好了，我们可以帮助一线员工解决很多问题。

先鼓励他们畅所欲言，帮助他们解决问题，建立信任之后，我们就有机会引导他们做更进一步的质量改善。

尊重员工，可以体现在一点一滴。

如果我们能够把每一个人的脑子用起来，最终呈现的能量会超出我们的想象。