行动学习的初衷就是通过帮助管理人员（包括参与管理的人员），借由小组模式解决尚未有答案的实际问题，来提高他们提问的洞察力。
作为人才发展最佳方法之一的行动学习，在国内外流行了辣么多年，但却有许多公司还没有用过……你可曾意识到自己OUT了！！
即使使用行动学习很多年的公司也未必完全理解行动学习背后的内涵。下面小编来为大家分享一下。
关于做行动学习项目你需要深刻理解的20个假设
1
学习寓于工作之中
管理者的首要任务是解决问题或是抓住机会。根据首要任务，经理人要决定做什么，同时保持所有日常相关活动与首要任务密切相关。
出于这个基本原因，行动学习寓于每项具体工作当中。经理人不仅要询问工作是否完成，还要询问工作是如何完成的，这个过程本身不只是经理的管理活动，同时也创造了更多的学习机会。
2
正规教育是不够的
这不是说行动学习摒弃了所有程序性知识（P），而是它意识到，以向他人传授知识为目的，并以考试来检验学习成果的正规教育本身，是不能培养出举一反三的洞察性提问（Q）能力的。鉴于此，有人可能会错误地认为，程序性知识从一开始就没有必要去探索。
相反，行动学习认为，如果没有洞察性提问，程序性知识的应用会受到限制。只有通过洞察性提问，程序性知识才能充分应用。P或许是需要的，但没有Q，是远远不够的。就像《马太福音》第5章第17节所说：“莫想我来要废掉律法和先知；我来不是废掉，乃是要成全。”
3
难题的解决需要洞察性提问
程序性知识是用来解决谜题（puzzle）的。谜题可能很复杂，有时需要专业的技能才能解决，但谜题毕竟有固定的答案。行动学习则不同，它解决的是没有固定解决方案的难题或机会。因此，不同的管理者结合自己的经验在进行客观冷静的分析后，可能采取大相径庭的方法来解决这些难题。
经理人必须觉察到自己的价值观系统、个体间的差异和过去的个人经历，它们对解决难题或捕捉机会会产生很大的影响，这主要影响了他们的主观判断和承担风险的意愿。当不断提出洞察性问题时，解决难题的风险会持续减少，而降低风险则需要提高提问的洞察力。
4
没有行动就没有学习
学习管理不仅意味着解决问题，而且能追根溯源找到解决问题的规律。行动在学习中的作用远比我们想象的还要大。所以，管理教育中的案例教学、商业模拟等方法由于行动和学习的有效结合，才流行了这么长时间。
许多管理行动需要交流沟通（确定培训主题、讨论付款、审核评估办法等），但很多管理者把管理沟通的重点仅仅放在“完成事情”，而非“如何完成事情上”。与其靠研究过去奥运会的报告来刷新二米四零的跳高纪录，不如靠在露天体育场里不断练习来得更为有效。因此，管理者只是光谈论如何解决他们的难题是不够的，他们还必须能够在工作中负责任地将方案落实。
5
学习是自愿的
任何人，无论是不是经理人，只有在其自愿的情况下，才能改变其外在行为，并且在实践中持续运用。
一个人学习和行为改变的根本动力取决于其本人的内在意愿，而不取决于外在因素（强迫、贿赂和其他强制影响除外，这些不是本书所倡导和涉及的情形）。甚至一个人可能意识到自己需要改变一些行为，但在现实中却不去改变。这主要是因为其对自我认知不清晰：要么是没有信念，要么是对信念没有深刻的理解。
6
紧迫难题与诱人机会激发学习
紧迫难题的压迫、诱人机会的吸引都会激发学习的意愿。在解决难题和捕捉机会的过程中，可以促进行为的改变甚至信念的更新。
7
建立行动的反馈系统
习得新行为一定要解决实际问题，最好是解决那种定义不清或充满挑战的难题。同时问题解决过程中一定要掌握进展情况，了解对进展的影响是什么。用科学术语来说，无论是个体管理者还是国家领导者，一个系统想要学习就必须时刻收集系统产出信息，并建立对信息的反馈系统。
8
行动学习不是纸上谈兵
无论是解决难题还是捕捉机会，只要采取行动就可能带来失败的风险。但对那些不用采取行动的人来说，他们往往不会评估风险，也不关注结果，因此无法真正检视自己的核心价值观和信念假设，也无法展现行动学习的价值。不承担风险的活动，比如案例讨论，通常是为了展示和得到大家的认可。这些纸上谈兵的讨论，因其不承担风险，容易误导参与者。
9
对经验的反思是最好的学习
相比获取新知识，对过去经验的反思更能够推动人们持续地改变自己的行为。
尤其是对高级经理来说，让他们改变行为的，往往是反观过往信手涂鸦的工作记录或反思人生经历，而不是阅读新鲜出炉的资讯和信息。
10
与同伴的交流促进学习
对过去经验的反思，经常是主观的、不易理解的且逻辑不清晰的。这时，如果和其他迫切想学习的经理交流，听听他们的分享与建议，会比与那些不对实际行动负责、不承担风险的非经理人（包括管理学教师）进行讨论，要更有收获。
11
小组是重中之重
通过有计划地和其他经理人交流现实工作，经理人可以轻松地学会如何接收和处理现实工作任务。在识别和处理个人任务的过程中，他们可以学会给予并接受相关的批评建议和必要的支持，这样可以提升他们的管理技能。
不论行动学习项目的名字如何花哨，小组都是行动学习的核心要素，这就如同一把刀的刀刃。基于小组成员的个人背景，在持续完成任务的过程中进行报告、分析并制订现实行动计划是非常重要的。
交换当下任务中即刻产生的感觉和观点，以此引发外在行为的改变。一个小组如果不能满足这种即时性，就会变成“灵敏度训练”，或是“知心小组”，或是其他什么时髦的小组。除非这种讨论是建立在真实成果的明证之上的，否则只能取得错误的结果。真正的行动学习小组易于运作，也会有巨大的需求。
12
内容专家的介入需谨慎
在小组实际行动中，专家不会因其不适当的介入而承担任何个人责任，因此这种介入通常是武断的。即使是乐观估计，内容专家的介入也会引起更多分歧，更糟糕的情况下，会限制小组思路，把小组带入死胡同。
在行动学习中，现在普遍接受的是，对提升洞察性提问有兴趣的人来说，可以通过提问来界定问题所有者的需求，并在界定后提供更多的专业建议。在大多数项目中，洞察性提问者的介入和小组成员的努力，使专家的特别干预变得可有可无。带着程序性知识和开放心态，参与每一个行动学习活动环节，可以让洞察性提问的探索硕果累累。
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行动学习重在培养提问洞察力
在行动学习的发展过程中，领导力讲师的责任重点是与参与者以及和他们平时一同工作的同事一起，设计出让他们以解决实际难题为主线的情景来学习和讨论。
特别重要的是，这些情境的设计要充分考虑到领导力讲师也应从中学习的需求。这样的教学设计可以帮助管理学讲师从仅仅评估和教导参与者管理知识，逐渐转变为找出管理者现实困境的解决方案，只有这样领导力讲师才能一直陪伴小组共同成长。由此我们发现，当领导力讲师的关注点从P即知识的传授转变为Q，即提升学员解决问题的能力，他们的工作会更有意义，也会更有成就感。
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相互交流产生学习
管理是一种社会性学习，通过对真实问题或机会的调查分析和处理，经理人之间相互学习、共同学习。同样地，行动学习催化师也会通过与经理人和其他催化师的交流学到东西。
在设计、介绍、实施和总结行动学习项目时，会产生相互学习；在定期开展的小组会议上讨论处理现实问题时，也会发生相互学习。这是行动学习的双重收益。相比照顾病人和减少工厂成本，用行动学习改善行动学习更有高明之处。
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小心，不要过度依赖行动学习催化师
小组成立之初，为新手配备催化师是必需的，这可以使小组快速进入讨论并节省小组管理者的时间。
行动学习催化师的加入，可以使小组的融合加速，但其根本目的是为小组尽快独立运作，并使小组成员与外部沟通更加顺畅。关于这点，催化师和小组事前应开诚布公地约定。对行动学习来说，有两点至关重要：一点是不要假借行动学习之名堆砌学院派的知识和课程，另一点是要摆脱对行动学习催化师的过度依赖。由此，在不远的将来，现在参与行动学习小组的经理人可以自行推动新成立小组的运转。
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行动效果衡量学习成果
无论是在问题诊断阶段、提出方案阶段还是方案实施阶段，小组成员辨识机会、解决实际问题的行动成功与否，只能通过他们的实践应用结果来检验。
特别重要的是，小组讨论不要受到没有直接参与问题解决的催化师的过多影响。行动学习的一个流派现在主张催化师要对内容保持中立，这比知道答案的教师组织的案例讨论更能保证学习效果。事实上，只有在每周的小组会议中，不断地比较行动结果和预期目标，学员才能了解学习本质和过程。
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问题要鲜活
每个参与者都面临去解决那些含糊不清且隐而未现的实际问题。这些问题的发生，不先做评判，要多提问，这个过程本身就会提升学员提出鲜活问题的能力，这种能力有助于探索解决方案。
当探索含糊不清的问题，同时又可以发挥想象力时，学员会备受鼓舞。在探索未知的过程中，他们还会得到小组成员的鼓励。行动学习的本质就是从未知开始，面对风险和混乱，提出越来越多的洞察性问题（Q）。洞察性问题（Q）弥补了程序性知识（P）的不足。
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科学研究的方法让行动学习有章可循
不同于辩证法和诡辩术，实验性调研的流程可以科学地分为五个连续的步骤“观察、假设、试行、审核和回顾”。下述行动学习项目三个环节中均包括这五个步骤，每个步骤名称略有不同。
1、理性决策：调研、初步决定、试运行、评估和最终决定；
2、学习过程：觉察盲点、新观点、尝试、观察效果、持续应用；
3、方案选择（不论是给出意见还是接受反馈）：需求确认、方案初选、试点检验、结果评估、方案确认或放弃。
这种在行动学习中的对问题审慎的诊断、描述和处理会带来①决策，②学习，③建议。这三方面的本质和逻辑相同：都是真实相关的人通过科学的方法改变现实的系统。
上述简单分析表明，学院派对于研究、行动、学习和沟通的区分即使不是故意混淆，也是相当主观的。没有无学习的行动，也没有无行动的学习。
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行动学习带来影响的乘数效应
管理者的系统学习一定有一个以上的参与者，这样，一个人的提问也会引发别人的相关提问。行动学习项目不仅使小组成员得以学习，也会带动项目的实际相关人员的学习。
在一些行动学习项目中，乘数效应会带来的价值等于甚至超过小组管理者成员之间的交流所创造的学习价值。
20
行动学习推动业务、领导力与组织发展
行动学习必然会有三个目标。设计的项目如果只能满足其中之一则是一种浪费。除非同时考虑其他两个目标，否则任何一个目标都难以单独实现。这三个目标是：
1、业务发展：面对现实世界，在捕捉机会、解决问题上取得实效进展，从而推动业务发展。
2、领导力发展：为参加行动学习的经理人，包括问题解决过程中涉及的许多相关工作人员，提供足够大的、持续且变换的舞台，开展自我学习。除此之外，对内和同事一起，找到具有挑战性的复杂问题的解决方法，这些让人满意的解决方案是任何外部人员都不太可能提供的。
3、组织发展：鼓励领导力讲师和领导力发展人员一起，重新审视培训使命。讲师不应只是教经理人如何管理，而要和高层经理一起，设计相关培训项目，在这些项目里，所有的经理人都包括高层经理，通过完成共同任务，共同学习，相互学习。
上述三个目标之于行动学习，正如等边三角形的三个边，它们既相互依存，又同等重要。
只有充分理解了行动学习的20个假设，才能真正用好行动学习。
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