文｜没有春
李阳最近有些苦恼，一直被“我是不是个混蛋”这个问题困扰着。之所以会有这样的担忧，是因为他觉得，他恐怕给身边的人带来了太大的压力。
虽然大家都说像乔布斯这样的强人，在工作中对身边的人来说，基本都是混蛋。可是自己不过是个小小的基层主管，要真让这种情况持续下去，恐怕队伍就要散了，员工的感知很差，对自己未来的发展也不利。
比如最近的一个例子，由于项目群目前普遍的，对产品的用户体验设计不满意，李阳便让UX用户体验设计的Leader林晨，出一份项目群的用户体验保障机制。结果时间一周一周的过去，李阳连看了几稿都不满意。到后面，李阳发现，林晨看见他干脆绕着走了。
李阳开始意识到问题的严重性，便主动找了林晨沟通。林晨告诉他，有时候觉得你太严厉了。他们就这个例子展开了讨论，通过这次讨论，李阳才意识到，尽管他一次又一次地强调、解说他的要求和目标，但是林晨他们其实并不能理解。简单说就是，林晨他们不能理解“如何做出用户体验好的产品”和“UX团队的运作机制”之间的差别。而李阳要的是如何做出用户体验好的产品的机制。
在李阳看来，立足点不同，会让问题的解决方案和结果，有着天壤之别。可是在林晨他们看来，原材料不都一样吗？李阳想了想，跟林晨解释说，这就好比我们准备好了同样的虾，厨师师傅却可以做出两道完全不同的菜，白灼虾和多宝虾。
因为目标不同（白灼虾和多宝虾），虽然主料（虾）是一样的，你要准备的辅料（素材）就会不同；你要炒菜的程序（报告结构）就会不同；你面向的对象也不同，吃这两个菜的顾客的口味和诉求一定不同，能否让这道菜对上顾客的口味，决定了这道菜能否成功。
你看，目标、对象、结构，是解决问题，包括一篇文章/报告最重要的元素，有了这些元素才去组织素材。这些最重要的东西都不一样，如何能认为这两个东西是一样的呢？林晨意识到了问题，回去后重新调整了思路，两人终于达成了共识。
同时，李阳也意识到了这是认知的差异。回想起来这样的场景其实一点不少。每次李阳都是一次又一次地说明他的要求，但是一周两周过去，大家拿上来的东西都不是自己要的。这样的情形下，他的火气就越来越大，大家的沮丧也就越来越大，压力也越来越大。
这样除了让气氛变得紧张，其实并不能解决问题。可是，有什么好的解决办法吗？结合这次的案例，李阳仔细想了下 ，认知的差异确实无法避免，但却可以通过结构化思考问题的方法，来加快达成共识的速度。
李阳列出了后续的行动计划：
1.先对齐目标。
不能简单地下达任务，要先把做这件事儿的目标、价值说清楚了，这就是以终为始，给彼此先立了个靶子。有了这个靶子可以避免后续跑偏了，同时也是立了个标准，用以验收结果。
2.明确对象。
不论是解决方案、总结报告还是一个运作机制，都需要明确适用对象。即你首先要清楚受众范围，清楚自己要解决的是“谁”的问题。在企业内部，这个问题会更加复杂。在消费者行业，往往客户和用户是合体的，但在企业内部，这两者往往不同。如何平衡好客户和用户的诉求，是个学问。
3.在结构上达成共识。
目标和对象清楚了之后，最重要的就是结构了。目标和对象确保你做对事情，结构则决定了你正确的做事，正确的“说”事。一篇文档，不论是解决方案、总结报告还是运作机制，本质上都是说事。
结构是一篇文档的“纲”，有了这个纲，再去准备素材，素材就是“目”，能起到事半功倍的作用。纲举目张，一篇文档基本就差不多了，剩下的就是做好修辞，润下色。
因此，在结构上达成共识，能够减少不必要的澄清和争吵，加快达成结果的进度。当然，李阳也明白，处理事情的方法要因应认知的升级而调整。
总结一下：
认知差异不可避免，可以通过结构化思考问题的方法，来加快达成共识的速度。具体分为三步：对齐目标、明确对象、锁定结构。
根据自己的经历，总结一些文字，希望对你有帮助。上一篇《总盯住别人的错误，会成为自己成长的障碍》
没有春
网友评论