时间拨回到2017年5月!
在贵阳举行的数博会上，BAT三巨头隔空进行了一场针锋相对的辩论，在业界引起不少反响。马云认为数据将是主要能源，离开数据，任何组织的创新都是空壳;在李彦宏看来，数据只是新时代的能源和原料，但推动时代进步的是技术和创新，而非能源和原料。
马化腾则扮演和事佬，认为二人都对，又都不对，同时没忘抛出自己的观点：未来互联网发展，更重要的一个要素是“场景”，马将其称为“战场”。
客观而言，三巨头的观点皆受限于各自的经验，难言对错。阿里是中国电商一把手，数据对阿里的重要性毋庸置疑，每年的双11就是一场消费数据的盛宴;百度错过了移动互联网，希冀依靠AI找回昔日的霸主地位，AI仰仗的当然是技术与创新;腾讯作为游戏与社交的双重霸主，两点都离不开场景。一定程度而言，三巨头之争，实质是屁股指挥脑袋之争。
阿里对零售的影响力勿需多言，业界最早提出DT时代，外界似乎亦习惯马云言必称DT。马云并不孤单，零售先驱沃尔玛创始人山姆沃顿曾说：“如果我看不到每一件商品进出的财务记录和分析数据，这就不是做零售”。山姆沃顿甚至主张不惜代价地建立先进的信息系统，高手所见略同不是偶然!
99%的企业数字化转型都失败了
实体零售的数字化转型已是行业潮水的方向，目的是实现人(ID)、货(SKU)、场(P)三者的数字化，使得三者建立一个强的链接关系，这是后续数据分析挖掘，大数据应用的基础。
与电子商务不同，线下实体零售的数字化转型尝试要晚得多，最早大致可追溯至2009年，苏宁是始作俑者，如今，已近十年，十年中，线下实体零售各业态的数字化转型到底交出了一份怎样的答卷?
数据来源：中国人民大学商学院院长刘向东团队 制作：小二
上图大体可看出当下几种主流实体零售的数字化程度，可谓不容乐观，正如一位熟识的业界朋友所言，实体零售的数字化转型，99%的企业基本都失败了!
潮水的方向
战争讲究战略与战术，二者配合，方能致胜。商业亦如此。战略是看趋势，定方向，数字化正是未来实体零售“潮水的方向”。这点越早看清并贯彻之越好，对此，始作俑者苏宁是榜样，早早就开始了自己的转型布局，如今，苏宁是线下零售巨头数字化转型做得最好的企业。
长远而言，数据是企业驱动的能源，数字化战略的目的是构建企业自身的数据资源池，其包括用户信息及消费行为数据、商品数据、场景数据，以及商品、场景、用户之间千丝万缕的关联等，这为企业后续的需求挖掘、趋势分析等大数据应用提供基础，这样做的目的当然不是为了单笔的交易，而是让企业具备长期持有一群价值用户的运营和变现的能力。
资源池的信息越多，越能挖掘与洞悉消费者的需求，运营和变现的潜力便越大，持续满足这个需求，便能持续维持企业长期的生命力。同时，企业生命力越长，资源池内的信息资源便越多，二者相辅相成，此增彼长，相互成全!
阿里为什么强大?因为其掌握着中国最为庞大的用户消费相关数据，这些数据就是阿里持续前行的能源与动力，即使有一天淘宝天猫瞬间消失，阿里亦能藉由这些数据迅速构建出新的淘宝天猫。
谈及企业生命周期，另一生命周期恐怕亦不得不提及，即用户生命周期。以服装为例，品牌往往有它的目标年龄群，如美特斯邦威主要的面向是学生群体，目标群一旦步入职场，用户便可能面临流失，而获新成本高企，这部分流失的用户便是很大的浪费，因此，更大跨度的满足用户需求，甚至满足用户全生命周期需求的策略颇值得考虑。
数字化人、货、场
对多数传统零售企业而言，数字化往往是从POS系统开始的，其主要拥有的是POS系统的交易数据，而用户数据很少，一般来说，获取用户数据的主要方法是会员制，也有一些商家会直接采用手机号、微信号或者微博号等，不管采用何种方法，目的一样，就是为每一个用户都定义一个ID，然后将其消费行为等信息记录在该ID之下，这是最基础的一步。
伴随技术的升级迭代，记录用户ID的方式变得更加多元。目前，一些品牌门店采用了先进的AI技术，利用人脸识别定义用户ID，用户入店，自动成为其会员，用户在店内的相关行为会被记录，大大丰富了可用于挖掘分析的数据信息，但该策略亦有其局限性，因收集的数据信息量非常大，并不适用于所有业态。
货的数字化，除了进销存系统相关信息外，主要就是商品与用户之间关联情况的记录，这点，传统方法是判断某块区域的热力图，再根据热力图去判断该区域的商品销量与人员流动之间的关系，这只到“面”的程度，尚未精确到“点”。
精确到“点”就是要知道用户在某商品上的体验与停留时间，被拿起与放下等行为的数据等。以服装为例，如果知道某件商品被用户触摸频率、试穿频率(该功能可通过RFID技术或图像识别技术实现，针对服装行业，RFID技术实现可能更适合)，再结合该商品的库存与销量等数据进行连带关联分析，就能知道该商品是否受欢迎以及背后的原因，为后续的相关决策提供有价值的参考信息。
对场，是线上线下的一体化，信息不对称日渐被消解，因此线上会员与线下会员权益的一致性值得注意。
运营是场的重心，除了门店实时的销售相关信息统计以外，重要的是将商品的库存、销量、摆放位置、体验次数、顾客停留时间等信息建立一个有机的、关联性的链接，通过对应数据的分析，挖掘出商品畅销与否背后的原因，是产品摆放位置的原因?还是产品本身的外观所致抑或是库存管理等。
新零售与新营销
零售的本质是创造流量，并将其变现。流量则有线上线下之分。对多数品牌商而言，线上流量的获取主要通过淘宝、京东之类的平台，这，是要付费的，跟入驻传统线下的购物中心是一样的(除了租金外，线下商场还有名目繁多的收费项目)，与这些机构相比，曾经处于强势地位的品牌商如今已是弱者。
第一个提出新零售概念的是阿里，京东与苏宁则分别提出与之类似的无界零售与智慧零售概念，阿里京东为什么要提出这样的概念并大力鼓吹?大环境是线上流量的渗透率日趋饱和，线下成为新流量的价值洼地，新零售提倡线上线下大融合，达成全渠道的数字化，这，无疑契合了巨头们的未来战略。
天猫京东这类B2C平台型企业(线下购物中心与之的逻辑相当)的核心是什么?流量!本质是靠经营流量盈利。
对品牌商，长远来看，要在流量上避免受制于人，自身就需具备连接C端的能力，简单说就是要有自己的独立流量，具备了自己的独立流量，就有了更多与线上京东天猫们、线下天虹岁宝们谈判的筹码，说到底，大家都是流量导向，双方合作，就是“流量的叠加”，彼此共赢!
一个明显的趋势是，传统的营销方式如电视、纸媒等在逐渐式微，几乎所有传统渠道的渗透率都在下降，传统营销方式步入死胡同，这背后的原因是目标群获取信息方式的多样化趋势明显，这，拜互联网所赐(包括移动互联网)。
在国内，互联网经过二十多年的发展，网民整体数量已超8亿，其发展早过了信息泥沙俱下的大合唱时代，微信、微博、今日头条、抖音等媒介的崛起，表明信息的垂直化、细分化、社交化、移动化趋势明显，这为新营销提供了理论支撑与工具。
网络信息流的垂直细分化、社交化，跟品牌商针对特定人群所主打的生活方式的面向是契合的。品牌商直面用户，目的是最大程度地缩短商品与用户之间的距离(这是很多网红做自己品牌的主因)，略去中间商在其间的利益截取，获取自身独立的价值流量。哇哈哈早前就宣布，在未来几年时间内将投入10万台无人零售终端设备的举措正是基于此，类似的还有农夫山泉、可口可乐及旺旺等。
获取独立的价值流量只是其一，更重要的是与用户之间建立点对点的畅通链接，这是大战略!
马云近日在重庆智博会上谈到新制造时表示：“新制造必须是制造业和服务业的完美结合，新制造也必须是B2C走向C2B...”。
以消费者为中心的C2B模式将是未来商业的主流，品牌商与用户之间建立点对点的联系与沟通，目的是直面用户需求，实质是在战略上未雨绸缪，为未来的C2B时代储备“子弹”。
建立在互联网技术上的新营销成为品牌商崛起的绝佳武器。传统媒介，如门户网站、纸媒及电视等已是明日黄花，泛社交化媒介微信、微博、直播、微视频及社群才是新营销的主阵地，原始人类群居的特性，在新时代下的表现便是拥有共同爱好与相似价值观的人都聚集在自己的领地，这实际上是降低了品牌商获取目标用户的成本。
对品牌商而言，新营销的套路通常具备一定的相似性，其成功往往容易被复制。诚如小米，其最初只专注于做MIUI系统(一款基于Android的用户界面操作系统)，目标群是发烧友(种子用户)，这一群体往往对使用体验最为挑剔，待小米获得足够数量的发烧友支持后(黎万强的说法是50万)，才真正推出自己的手机......。小米的这一系列打法与套路后来被行业广为借鉴，一定程度上成就了华为荣耀当下的荣耀。
藉由价值观、爱好或生活方式等理念去迅速影响聚焦目标用户，建立口碑，低成本地完成种子用户的原始积累，种子用户本身就是很好的免费营销者，待种子用户足够规模时，口碑或价值观或爱好或生活方式本身会去寻找它的同僚，所有这些都是建立在互联网技术的基础之上，很难想象，如果没有互联网，是否还会存在江小白、喜茶、鲍师傅之类的当红品牌。
海澜之家爱居兔崛起背后的秘密
EICHITOO(爱居兔)是海澜集团旗下的女装品牌，由中国服装协会、中服时尚研究院第三方平台发布的中国女装微信影响力排行榜上，EICHITOO(爱居兔)长达半年连续排名第一。
目前，EICHITOO(爱居兔)的微信会员数量近300万，会员销售的占比中，93%以上是通过线下会员完成，整体销售额的会员销售贡献占比高达86%，二次会员销售贡献占比60%，三次会员复购率占比达34%。
亮眼成绩的背后，是爱居兔团队与其新零售项目解决方案商深圳市云来网络科技有限公司双方共同协力的结果。
爱居兔的成功不是空穴来风!
对的人
零售数字化不是为单笔交易，而是为了具备长期持有一群用户的运营和变现的能力，其显著特征便是不再有线上线下之分，实时化、在线化是常态，数字化转型是行业必然的趋势，这是大方向，容不得闪失，服装业尤其如此。
在线上线下获客成本高企的当下，与其绞尽脑汁拉新，倒不如用更多精力关注老客户，优先老客户，然后再获新，提升用户粘性及忠诚度，这，依靠的正是对会员的数字化运营。
事实上，这正是海澜集团爱居兔选择与云来合作的原因。“品牌建设离不开人货场，其最重要的是会员，就是顾客，如何运营好会员，需要好的工具来做整体的规划和管理，选择云来是因为双方价值理念一致，云来团队对新零售的见解与我们的业务改造需求高度重合，这样我们才能得到一个好的结果!”海澜集团网络商务部部长曹科捷说。
云来创始人谌鹏飞
爱居兔会员运营的效果到底如何?除上述提及的数据外，云来谌总还透露一个信息：仅生日会员一个场景带来的业绩，就占到门店总业绩的7.91%!
分配机制
在产能过剩的当下，几乎所有行业的竞争都是一片红海，寻找新的蓝海是所有企业皆会关注的话题，蓝海在哪里?差异化!
品牌商提供什么?首先是产品，其次是服务，因此，差异化自然也就着眼于此，当产品具备市场力的时候，服务就成为差异化来源，服务的关键在人。
于品牌商，直面用户的是一线店员，这是服务的第一道关卡，因此，提升一线店员的服务能力就成为战略需要，利用数字化技术赋能店员，帮助其提升工作效率、了解及挖掘用户需求，是提升店面整体营业额的关键，一线人员的能力上来了，店面的盈利自然提升，集团整体的利润也就跟着水涨船高!
值得注意的是，对集团CEO而言，其线上线下整体执行策略的全局思维往往容易导致在具体执行过程中遭遇阻力，比如将线上用户引流到线下或者将线下引流至线上(相对而言，线上用户引流到线下更合理)，引流的本质是价值转移，一旦价值转移所带来的利益未与对应人员建立关联，必然会导致其消极怠慢，这种非必要的内耗必然会影响整体战略的执行。
说到底，这是一个利益分配机制的问题，是企业持续发展的动力，也是很多品牌商线上线下无法真正统一融合的原因，“流量从哪里来，利益就要回到哪里去!”云来谌总强调，谁创造价值，谁收获利益，这是最朴素的道理。
会员数字化运营的主要目的是提升单个会员的贡献率，这主要依靠会员复购率与忠诚度，二者相辅相成，不同价值贡献会员权利的差异化同样是一种激励机制，一般会员、活跃会员、高价值会员、明星会员享受的权利需各不相同，将会员阶级化，权利可视化，给予普通会员足够进阶的动力，再结合合适的场景化设置(如生日、纪念日等)，更能提升品牌的社群效应。
持续进化
在IT技术支撑上，传统品牌商寻找解决方案时往往习惯一劳永逸地解决问题，如针对ERP软件的采购，功能越多越全面，性价比便越好，方案商后续只需提供技术支持与维护，确保系统的可用性便好，这种希冀用以往经验去应对未来诸多不确定的方式，本质上是一种战术懒惰。
数字化技术本身就是新物种，目前看来，没有一家方案商能够一步到位地提供完美的解决方案，企业本身的定位各各不同，而其用户亦非一成不变，世界唯一不变的是变化本身，因此，技术、系统、功能乃至企业制度的完善，是双方、多方持续沟通、优化，共同迭代乃至博弈的结果。
正如小米数据工程师宋运奎所言，小米之家数字化系统设计之初是先聚焦核心功能，快速布局，再在运营的过程中持续小步迭代，优化，不断增添完善功能。
技术最终的目的是承载能力，能力是为企业整体的战略服务，要不然，技术就成了瞎子，无的放矢!
同时，这种双方、甚至多方持续的沟通、协作、优化乃至博弈的过程，无论对组织还是个人，都是一种绝佳的学习方式，学习正是所有企业持续进化的必要条件!
“对于新事物、新能力，组织最重要的成长方式就是复盘，每一位同事在复盘、研究的过程中，学会怎么把企业在新零售实践过程中经历的所有创新，内化成企业新时期的一套流程、机制和组织能力，这才是品牌零售商数据驱动运营，零售数字化转型升级战略的目标。”云来创始人谌鹏飞说。
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